第4回：組織を動かす「リテラシー底上げ型」DX人材育成の仕組み

　こんにちは。KYOSHINKA代表です。

　前回の講義では、大規模システム刷新において、自社メンバーの業務理解不足によるベンダー丸投げや、現場の抵抗に経営層が屈したことでアドオン（システム改造）が爆増し、プロジェクトが泥沼化するメカニズムを解説しました。

　こうした「現場の当事者意識の欠如」や「古いやり方への固執」という問題を根本から解決するために避けて通れないのが、今回テーマとする「全社的なITデジタル人材の育成」です。

　多くの企業が「一部の優秀なエンジニアや専門家を育てればＤＸは進む」と考えますが、残念ながらそれは間違いです。
　大企業での全従業員を対象としたデジタル人材育成カリキュラムを構築した際の実証された知見を基に、組織の文化そのものを変革するＤＸ人財教育の仕組みをお話しします。

１．なぜ「全社員の底上げ」が必要なのか：組織と人財の相関関係

　企業のＤＸを成功させるための要素は、大きく分けて5つあります。
　それは「経営」「組織」「人財（教育）」「技術」、そしてこれらを繋ぐ「共創・協働」です。

　どれほど最先端の「ＩＴデジタル技術」を導入しても、それを使う「人財」が育っていなければ宝の持ち腐れになります。
　そもそもＩＴデジタルシステムは会社の従業員が業務に活用するために開発・導入します。
　従業員・人財の集合体こそが「組織」です。
　つまり、全従業員のＩＴデジタルリテラシーを向上させることは、単に従業員個人のスキルを上げるだけでなく、企業の組織文化そのものをデジタル前提へと変革（マインドセット）させるために必須のプロセスなのです。
　社員一人ひとりの意識改革が、そのまま組織全体の意識改革へと直結します。

　特に大規模なシステム刷新やクラウド移行を行う際には、システムの構築（技術の導入）と完全に並行して、このＩＴデジタル人財育成カリキュラムを走らせなければなりません。

　では、全社員に求めるべき最低限のＩＴデジタル基本スキルとはどのレベルでしょうか。
　目安となるのは、文部科学省が2001年から学校教育で導入し、現在では高校の必修科目となっている「情報」と同等のスキルレベルです。
　今の若い世代が当たり前に身に付けている基礎知識を、既存の全社員が習得しておくこと。これが、ＤＸ推進を開始する上でのスタートライン、すなわち最低条件となります。
　ＩＴデジタルの各用語・言葉の定義すら揃わなかった第１回の壁を乗り越えるためにも、ＤＸの旗揚げと同時にこの教育カリキュラムを策定・実行する必要があります。

２．変化を嫌う現場を動かす「課題解決型」のアプローチ

　とはいえ、ＩＴデジタルに疎い従業員や、これまでのやり方に固執する現場に対して、一律に「ＩＴデジタルの教科書」を読ませても激しい反発に遭うだけです。
　「今の業務で忙しいのに、なぜ関係のないITを学ばなければならないのか」という冷ややかな反応を招き、教育は形骸化します。

　現場を動かすための工夫は、「ITデジタルの知識そのものを学ばせない」という逆転の発想が必要です。
　カリキュラムの出発点は、ＩＴの理論ではなく、受講者自身が「今、自分の現場で抱えている課題や問題点は何か」を徹底的に考えさせることにあります。そして、「その課題を解決するために、デジタルという道具をどう活用できるか」という視点で教育を展開します。

　「会社のためにＩＴを勉強させられている」のではなく、「自分がリスキリングをすることで、自分の現場の面倒な業務を、自分の手で解決できるようになる」という成功体験を体感させる。
　この設計により、現場の職員は初めて教育を「我が事」として捉え、当事者意識を持つようになります。

３．形骸化を防ぎモチベーションを維持する「人事・評価」との連動

　現場の熱量を一過性のもので終わらせず、持続的な仕組みにするためには、教育をＤＸ推進部門やシステム部門の「一過性のイベント」にしてはなりません。
　会社の公式な「人事制度」の一環として組み込むことが不可欠です。

具体的には、以下のような仕組みを構築して職員のモチベーションを維持・向上させます。

• デジタルスキル標準の構築と資格認定制度：
  　社内で独自のデジタルスキル基準を設け、どのレベルのスキルを習得したかを明確に可視化する資格認定制度を導入します。

• オープンバッジの付与：
  　習得したスキルレベルに応じて、デジタル上で証明できる「オープンバッジ」を付与します。これにより、個人のリスキリングの成果が客観的に証明され、社内でのインセンティブに繋がります。

• アワードやハッカソンによる表彰：
  　学んだスキルを使って実際に現場の業務改善を行った社員やチームを称える「アワード（表彰制度）」や、短期集中でアイデアを競う「ハッカソン」などのイベントを人事評価と連動させて開催します。

　「学べば評価される」「自分の成果が社内で表彰される」という明確な動機付けを会社側が用意することで、ＩＴに対する苦手意識は、自発的な挑戦へと変わっていきます。

４．経営層が果たすべき人財投資への覚悟

　全社的な人財育成は、一朝一夕に効果が出るものではありません。
　相応の予算と、社員が学ぶための時間を確保する必要があります。

　非エンジニアの経営層が犯しやすい失敗は、ＩＴデジタル教育を「予算が余ったらやるもの」として後回しにすることです。
　しかし、人財への投資をケチった結果が、前回の講義でお話しした「数十億円を投じたシステムのベンダー丸投げと、現場の反発による大失敗」へと繋がるのです。
　システムという「器」に投資するなら、同等の覚悟を持って、それを動かす「人（従業員）」にも投資をしましょう。

　次回の第５回は、このリテラシー底上げの先にある、現場主導のイノベーション「市民開発者（シチズンデベロッパー）」の具体的な育て方について解説します。

読者の皆様へ：今回の振り返り問いかけ

　貴社のＩＴデジタル人財教育は、単なる「eラーニングの垂れ流し」や「資格取得の強制」になっていませんか？
　現場の社員が「自分の業務を楽にするための武器」としてＩＴを学べる環境を作れているか、人事制度も含めて見直してみてください。

（「全社的なデジタル人材育成カリキュラムの設計」や、人事評価制度と連動したリスキリングの仕組み構築に関する実戦的なご相談は、KYOSHINKA　https://www.kyoshinka.comまでお気軽にお問い合わせください。）

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