第８回：IT投資計画の立て方：失敗しない予算配分とリスクマネジメント

こんにちは。KYOSHINKA代表です。

　前回第７回の講義では、DX推進者が陥る社内での「四面楚歌」の事例と、それを打破するために全部門長を集めて「全社最適」の視座を可視化・対話させる巻き込み力について解説しました。

　今回第８回は、これまでの講義で扱ってきたシステム刷新の失敗（第3回）や部門間のエゴによる衝突（第7回）を根底から防ぐための最重要テーマ、「IT投資計画の立て方と投資対効果（ROI）の正しい考え方」に切り込みます。

　不確実性が高く、技術進化のスピードが早い現代において、なぜ多くの企業がＩＴ投資の予算管理で泥沼にハマるのか。
　大規模刷新プロジェクトを見てきた実戦の事実と、そこから導き出した「経営企画・戦略部門・経理部門が主導すべき予算統治の仕組み」を解説します。

１．予算観念のパラダイムシフト・「システム部門のコスト」からの脱却

　まず、非エンジニアの経営層が最も改めるべきは、システム更改開発の費用を「システム部門の予算（管理的コスト）」として一括りに捉える古い固定観念です。

　従来の基幹システムは、主に会計や総務などのバックオフィス業務を回すためのメインシステムであり、いわば「守りの投資」でした。
　しかし、近年のクラウド・SaaSへの刷新移行開発においては、システムが営業や事業部門の最前線のシステムと密接に統合されています。
　つまり、基幹（管理）システム投資の性質そのものが、売上や顧客満足度に直結する「攻めの投資（営業事業的コスト）」へと完全にシフトしているのです。
　この大前提に立つならば、基幹システムは全社全部門がシェアして利用するインフラであり、その予算は「全社全部門としての予算」として再定義されなければなりません。

　具体的には、開発に着手する前の構想設計段階から、総開発費用を利用部門の利用量や領域シェアに応じて、管理会計上で各部門の予算へと適切に分散・按分できる設計をしておくことが極めて重要です。
　これは、稼働後の運用管理コストの適正化だけでなく、次にお話しする部門ごとのＲＯＩ（投資対効果）を的確に測定するための強固な基礎となります。

２．　多くの企業が陥る「予算超過」と「崩壊するROI」のメカニズム

　なぜ、当初見積もりから予算が跳ね上がり、ＲＯＩの目論見が崩れ去るのでしょうか。
　そこには、基幹システム特有の構造的な課題と、開発予算管理のミスがあります。

　各事業部門が単独で導入する「事業系システム」であれば、予算化は容易です。自部門の中だけでコストと生産性の目論見が可視化されるため、部門の予算枠を超えるような無理な計画は立てず、予算の上限（キャップ）も決めやすいからです。
　しかし、全社領域にまたがる基幹システムになると、途端に「生産の目論見」が算定しにくくなります。これをシステム部門単独に算出させようとすると、他部門との調整に膨大な時間を要します。
　さらに最悪なのは、開発の途中で各部門から「あれも変えてくれ、これも追加してくれ」という変更要求（ＣＲ）が無秩序に発生することです。

　あらかじめ各部門領域ごとの「開発費用上限（キャップ）」を設定して部門に責任を持たせておかなければ、現場のわがままによって予算の取り合いが発生し、プロジェクト管理は完全に麻痺します。
　これが徹底できなかった場合、最終的に開発予算を途中で追加せざるを得ず、当初のＲＯＩとはかけ離れたコスト高に陥ります。
　システム部門に「総予算の枠」だけを持たせても、各領域の予算キャップを管理できなければ、泥沼化は避けられません。

３．経営企画と経理がオーナーとなる「予算統治（ガバナンス）」の仕組み

　この失敗を回避するためのアドバイスは、「基幹システムの予算策定と執行管理からシステム部門の主導権を外す」という経営手法です。
　システムを開発する当事者であるシステム部門自体は、基幹システムの領域をほぼ使用しません。基幹システムで、システム部門が利用する領域が事実上ないにも関わらず、ＲＯＩを唱える、また管理することは部門の理に合いません。開発予算の部署間の調整役までも担うことになります。

　ＩＴ投資計画で失敗しないためには、以下の3つの統治プロセスを徹底する必要があります。

• 中長期経営戦略からの逆算（経営企画・経理主導）：
  　予算策定の核となるのは、経営企画・経営戦略部門と経理部門です。
  　全社の中長期経営戦略から中長期全体の収支予算計画を構築し、そこからＩＴ投資に回せる総枠を決定します。

• 全部門にシステム要件と「その部門のROI」を提示させる：
  　システム部門にＲＯＩ策定を丸投げするのではなく、経営企画・経営戦略、経理部門が主導して全部門から「我が部署が必要とするシステム要件と、それによって生み出されるＲＯＩ（生産向上・コスト削減）」を策定させます。
  　これらを全社で集約・集計した上で、初めてシステム開発の「総予算（総キャップ）」を確定します。

• システム部門は「開発可能性の審査員」に徹する：
  　確定した総予算の条件をもとに、システム部門は「この予算と要件で技術的に開発可能か」を客観的に審査する立場に回ります。

　そして開発構想が確定した後は、ベンダーの「一括総見積もり」を鵜呑みにせず、各工程（要件定義、設計、開発、テスト）ごとに分離した内訳を出させ、工程ごとに実際の状況に応じた再見積もりと再予算化を行います。

　さらに、プロジェクトチーム内には、システム部門からも事業部門からも独立した「予算・執行管理を常時監督する第三者的チーム」を設置します。経営企画・経営戦略、経理部門が開発予算に関わるプロジェクトオーナーとしてこのチームに加わり、予算面からプロジェクトを冷徹に監督・コントロールしていく。
　この三重の備えがあって初めて、巨額のＩＴ投資はコントロール可能となります

　ＩＴ投資の失敗は、技術の失敗ではなく、予算ガバナンスの失敗です。
　経営層は、お金の手綱をシステム部門に丸投げせず、経営企画・経営戦略、経理部門という自らの懐刀を使ってしっかりと握り続けてください。

読者の皆様へ：今回の振り返り問いかけ

　貴社の基幹システム刷新の予算は、システム部門任せになっていませんか？　
　現場の追加要望（わがまま）によって、当初のＲＯＩの目論見がなし崩し的に書き換えられていないか、今一度プロジェクトの予算執行体制をご確認ください。

（「経営企画・経理主導のIT予算統治（ガバナンス）体制の構築」や、投資計画の妥当性を検証する「IT投資セカンドオピニオン」に関するご相談は、KYOSHINKAまでお気軽にお問い合わせください。）

◆DX/AX推進講座
　・第１回：絵に描いた餅で終わらせない「実行できるDX」の第一歩
　・第２回：経営層が知るべき「攻めのAI活用」と「守りのガバナンス」の天秤
　・第３回：非エンジニア経営者のための「大規模システム刷新」失敗回避術
　・第４回：組織を動かす「リテラシー底上げ型」DX人材育成の仕組み
　・第５回：現場発のイノベーション！「市民開発者（シチズンデベロッパー）」の育て方
　・第６回：「共振化・共深化・共進化」で創発する未来の組織像
　・第７回：DX推進者が陥る「孤独」と、それを打破する巻き込み力


◆コラム
　「そこに“ＡＩ”はあるんかー映画とＤＸ」マガジン