「説明できないのにうまくいく」は、どういうことか。（NADAの事例で分解してみる）

※この記事は「思考OS（具体事例）」の話です

前回の記事で、
「非線形思考は、仮説更新とフィードバックで成立している」
という話を書きました。

ただ、これだけだと少し抽象的なので、
実際の具体例で分解してみます。

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NADAの専務理事に就任した経緯です。

最初のきっかけは、
法改正が解体業界にかなり大きな影響を与えそうだと感じたことでした。

建物の解体・改修前には、
石綿（アスベスト）の事前調査が必要になりますが、この調査は現在、有資格者による実施が求められています。

一般的には
「建築物石綿含有建材調査者」という公的資格を取得して行うのが主流です。

つまり、
現場の実務が「資格制度」と強く結びつく方向に変わった、というのがこの法改正のインパクトでした。

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この流れを見たときに、
「この領域は重要になる」という違和感を持ちました。

ここがスタートです。

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次に考えたのは、
「その中で最も知見が集まっているのはどこか」という問いでした。

行き着いたのがNADAです。

※NADA（日本アスベスト調査診断協会）は、
この分野に法改正以前から取り組んできた業界団体で、高い志とスキルを持つ調査者が所属しています。

一定の条件を満たす既存の登録者については、
公的資格がなくても調査者として認められており、
実務としての知見が集積されている組織です。

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最初の行動

ここでの行動はシンプルで、
HPから直接DMを送りました。

正規ルートではないですが、
「ここに繋がる必要がある」という仮説に基づいた行動です。

すると、想定外に理事長が直々に対応してくださり、次の展開に進みます。

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次の行動

「熊本に行くべきだ」という判断です。

代表理事に直接会いに行く。

これも事前に完全に説明できたわけではなく、
「ここで会うかどうかが分岐になる」という感覚に基づいています。

実際に熊本市役所のロビーで話しましたが、
その時点ではまだ半信半疑という反応でした。
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ここからはむしろ直線的です。

言われたことはすべてやる。
必要な勉強はすべてやる。

姿勢を見せながら、
信用を積み上げていく。
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結果として専務理事という立場になりましたが、
この一連の流れは偶然ではなく、
分解すると以下の構造になっています。
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・違和感（法改正のインパクト）
・仮説（NADAに知見が集まる）
・行動（DM・熊本訪問）
・検証（反応・関係構築）
・積み上げ（信用形成）
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途中の意思決定だけを見ると、
「なぜいきなりDM？」「なぜ熊本？」と見えます。

でも実際には、
違和感→仮説→検証の連続で動いている。
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そして重要なのは、

機会は非線形に取りに行くが、
信用は直線的にしか積み上がらない、ということです。
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前回の記事で書いた

「観察→仮説→検証→更新」

という流れは、
こうした具体的な動きの中で自然に回っています。
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つまり、

「説明できないのにうまくいく」のではなく、

分解すると
説明可能な構造で動いている。

ただしその構造が、
最初から直線的に見えないだけです。
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このあたりをもう少し型として整理して、
再現できる形にしていきたいと思っています。