出世する管理職は、チームの予定を「100%」埋めない。慶應MBAで学んだ、突発トラブルでも崩れない「2割の余白」の作り方
狙い：「予定が埋まっている＝よく回っている」という管理職の思い込みを崩し、待ち行列（生産政策）とオプション（財務管理）の考え方を使って、余白を「サボり」ではなく「保険」として設計・説明できるようにする。
出世する管理職は、チームの予定を「100%」埋めない。慶應MBAで学んだ、突発トラブルでも崩れない「2割の余白」の作り方
■ 予定が埋まっているチームほど、実は危ない
「チームの予定がびっしり埋まっている＝よく回っている職場」。管理職になると、どこかでそう信じてしまいます。会議室の予約表もメンバーのカレンダーも隙間なし。上司に「最近どう?」と聞かれて「全員フル稼働です」と答えると、なんとなく褒められた気になる。
でも、実はそれ、かなり危ない状態です。
予定を100%埋めたチームは、ストレージ残量ゼロのスマホに似ています。普段は普通に使えるのに、いざ大事な瞬間に写真を撮ろうとすると「容量がいっぱいです」と表示される。そして慌てて消すのは、たいてい消してはいけない写真です。
突発トラブルが起きた瞬間に、チームが崩れる。誰かの残業で穴を埋め、別の仕事が玉突きで遅れ、月末には「なぜかいつも忙しい」という感覚だけが残る。もし心当たりがあるなら、原因は部下の能力ではなく、計画の立て方かもしれません。
■ NG行動：「空いている時間」を罪悪感で埋めてしまう
正直に言うと、私自身が典型的なNG管理職でした。
ある月、部下の一人の予定表で、水曜の午後がまるごと空いているのを見つけました。私は1on1でこう言いました。
「水曜の午後、空いてるよね。例の資料の叩き台、そこでお願いできる?」
「……はい、大丈夫です」
返事までに一拍ありました。今思えば、彼はその時間を、溜まっていた問い合わせの整理と翌週の準備に充てるつもりだったのだと思います。予定表に書いていないだけで、「空き」ではなかった。
その週の木曜、他部署から急ぎの照会が入りました。対応できるのは彼だけ。結局、叩き台は遅れ、照会対応も中途半端になり、私は上司説明の前夜に自分で資料を直し続けることになりました。少し恥ずかしい話ですが、当時の私は「誰も手が空いていない状態」を、マネジメントがうまくいっている証拠だと思い込んでいたのです。
会議でも同じことをしていました。定例で「何か懸念がある人?」と聞いても、誰も手を挙げない。それを「問題なし」と受け取っていましたが、実際は、懸念を口にしたら自分の仕事が増えると皆わかっていただけかもしれません。余白のないチームでは、違和感を口にするコストが高すぎるのだと思います。
■ 慶應MBAでの気づき：「稼働率100%」は効率ではなかった
考え方が変わったのは、慶應MBAの生産政策の授業で、オペレーション管理のケースを討議したときでした。
ある工程の稼働率をどこまで上げるべきか、という議論です。私は迷わず「限りなく100%に近づけるべき」と発言しました。遊んでいる設備や人はコストだ、と。
すると、医療機関で働くクラスメイトが静かにこう返しました。
「病床が100%埋まっている病院は、優秀な病院じゃなくて、救急車を断る病院なんです」
教室の空気が一瞬止まったのを覚えています。
続けて教授が、ホワイトボードに一本の曲線を描きました。待ち行列の考え方では、稼働率が100%に近づくほど、待ち時間は急激に増大する。単純なモデルでは、稼働率を90%から95%に上げるだけで、平均待ち時間が約2倍になることもある。そして教授は私の方を見て問いました。
「あなたのチームの『100%』は、平常時の100%ですか。それとも、トラブル込みの100%ですか」
答えられませんでした。私が計画していたのは、何も起きない前提の100%だったからです。
後日のグループワークでは、工場で生産管理をしているメンバーが「うちはラインを85%で計画します。残り15%は、止まったときに取り返すための能力です」と当たり前のように話していました。ホワイトカラーの私だけが、空き時間を「サボり」と同じ箱に入れていたわけです。
ここで、私の中の不等式がひっくり返りました。
平常時の効率 ＜＜＜ 突発時の回復力
バッファは無駄ではなく、トラブルが起きたときに最初に効く「保険」だったのです。ファイナンスの授業で出てきた言葉を借りるなら、予備枠は「コスト」ではなく「オプション」に近い。使わなければ損をしたように見えるけれど、実はいざというときの選択肢を先に買っているのだと思います。
■ 管理職としての実務：バッファを「見える化」したら何が起きたか
そこで、恐る恐る試したことがあります。チーム全員のカレンダーに「予備枠」を正式に入れてもらいました。まずは週2コマから始め、業務量に応じて調整することにしました。
最初に反応したのは、年上のベテラン社員でした。
「これ、暇だと思われませんか。上に見られたら説明しづらいですよ」
「暇な時間じゃなくて、何か起きたときに最初に使う時間です。何も起きなければ、溜まっている改善ネタに使ってください」
「……まあ、それならいいですけど」
納得したというより、様子見という顔でした。
ところが3週目、他部署からの急な依頼と、システムの不具合対応が同じ日に重なりました。以前なら誰かの定時後に押し込んでいたはずですが、そのときは予備枠を二人分ずらすだけで吸収できた。夕方、そのベテランが「今回は予備枠に助けられましたね」とぽつりと言ってくれたのが、正直いちばん嬉しかったです。
一方で、板挟みにもなりました。予備枠の存在を知った隣の部署から、そちらに少し余裕があるならこの集計を手伝ってほしい、と打診が来たのです。断れば非協力的に見えるし、受ければ予備枠は一瞬で消える。迷った末、木曜の昼以降なら受けられる、ただしこちらで突発対応が入ったら後ろ倒しにさせてほしい、と条件付きで返しました。全部を守るのでも、全部を差し出すのでもない。余白を「交渉の材料」として扱えたのは、正直これが初めてでした。
もう一つ変わったのが、現場の小さな違和感が上がってくるようになったことです。若手が1on1で「急ぎじゃないんですが、あの手順、ちょっと引っかかってて」と話してくれた。余白がある週だったから、その場で一緒に確認できました。結果的に、それは放置していれば大きな手戻りになるミスの芽でした。
もちろん、全部うまくいったわけではありません。予備枠が「何となく会議を入れていい時間」に変わりかけたこともあります。バッファは、作るより守るほうが難しい。ここは今も試行錯誤中です。
■ 明日からできる「戦略的バッファ」3つの作り方
① 計画は「80%」で引く
週の業務を積み上げるとき、最初から2割を「未定」として残します。ポイントは、カレンダー上に「予備枠」と名前をつけて入れること。空白のままだと、善意の誰かが会議で埋めてしまいます。私のチームでは、定例業務と会議を書き出した合計が8割を超えた時点で、新しい依頼を今週受けるか翌週に回すかを判断するようにしています。
② バッファは個人ではなく、チームで持つ
各自に少しずつ余裕を持たせると、パーキンソンの法則どおり、仕事はその余裕いっぱいまで膨らみがちです。プロジェクト管理でいう「バッファの集約」と同じで、チームで一つの予備枠を持つほうが機能します。具体的には、全員の予備枠を火曜と木曜の午後に揃えて「チームの共有財産」とし、使うときは「誰が、何のために使うか」を朝会で一言共有します。
③ 「使わなかったときのルール」を先に決める
例えば「木曜の昼までに何も起きなければ、予備枠は改善タスクか前倒しに使う」。こう決めておけば、上司に聞かれても「遊ばせている時間」ではなく、「保険料を払い、何もなければ再投資している時間」と説明できます。
■ まとめ：余白は、管理職がチームに渡せる最大の保険
ここまで、チームの予定の話をしてきました。ただ、正直に言うと、この「2割の余白」の考え方に最初に救われたのは、チームではなく私自身でした。
慶應EMBAを受けようか迷っていた頃、私の頭の中には「忙しいから無理」という言葉しかありませんでした。仕事の予定は埋まっていて、家庭の時間もある。そこにさらに予定を足すことしか考えていなかったのです。でも今思えば、足りなかったのは時間ではありませんでした。何かを「手放して」余白を作る、という発想がなかったのだと思います。
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