【ウェビナーレポート】「SaaStr Annual 2025」振り返り ── AIで変わるSaaSのPlaybookと、IVRyが挑む「Re-Found」
2025年5月13日〜15日、サンフランシスコ・ベイエリアで世界最大級のSaaSカンファレンス「SaaStr Annual 2025」が開催されました。今年で11回目を迎える同イベントには、1万人以上のSaaS・AI・クラウド分野の経営者や投資家が集まり、3日間にわたって200以上のセッションやワークショップ、ネットワーキングイベントが行われました。IVRyからは、CEO奥西とCOO片岡が参加。現地で感じた「日本とシリコンバレーのAIに対する意識の違い」を記憶が新しいうちに共有できればと思い、5月26日にウェビナーを開催しました。この記事では、ウェビナーの内容をお届けします。
「SaaStr Annual 2025」について奥西がレポートした以下の記事もあわせてご覧ください。
AIが変えるビジネスのPlaybook。
シリコンバレーの経営者が語る「強烈な危機感」
── 今日は、先日開催された「SaaStr Annual 2025」で得た学びやAIがビジネスに与える影響、IVRyの今後についてお話しいただければと思います。まずは「SaaStr Annual 2025」で印象に残った企業やセッションについて教えてください。
奥西：Canva、Dropbox、HubSpot、BoxといったSaaSを代表する企業が口を揃えて、「PLGとSLGの両立は当たり前」と語っていたのは印象的でした。日本では「Product-Led Growth（PLG）に注力するか、Sales Led Growth（SLG）に注力するか」という議論が発生しますが、シリコンバレーは「どちらもやって当たり前」というスタンスです。企業のカルチャーを保ちながらPLGとSLGを両立する難しさに触れつつも、Canvaのようにそれを乗り越えて成功している事例を聞けたことはとても参考になりました。日本ではなかなか成功事例を聞いたことがなかったので。
（参考記事：エンタープライズSaaS戦略・組織変革に関心のある層向け IVRyが挑むエンタープライズSaaS戦略──PLGとSLGの二軸で組織を再構築した理由（入社5ヶ月目log））
もう一の大きなテーマは「AIを活用してビジネスモデルを大幅に変えていかないと、ヤバい」という強烈な危機感です。DropboxのCEOもHubSpotのCEOも、口を揃えて言っていました。Boxの代表はやや楽観的でしたが、それでもAIへの取り組みは当たり前のように進めている。数千億円規模のARRを持つような企業が、AIに対してこれほどの危機感を持っていることに、日本企業との大きな温度差を感じました。
片岡：まさにそうですね。DropboxのCEOは、年間売上4000億円規模でありながら、成長率が2〜3%という状況で、「AIが来てから本当にゲームチェンジが起きた。今までで今が一番コードを書いている」とまで言っていました。元MITのエンジニアである彼自身が、今もう一度エンジニアリングをやっている、と。SaaStrの創始者兼CEOであるジェイソン・レムキンも彼に対して、「それで大丈夫なのか？本当に勝てるのか？」と挑発的に問いかけていて、そのやり取りが非常に印象的でした。
奥西：強烈でしたね。「そんなんで大丈夫なのか」と、ストレートに聞いていましたから。
片岡：2日目朝のジェイソンのキックオフセッションにも、彼の思いが込められていましたね。「SaaSのPlaybookは変わった。今までのやり方は完全に過去のものだ」と強烈なメッセージを放っていました。彼の言葉での中でも「容赦なくAIを活用し、生産性を倍増するために、より一生懸命働き、変化を厭わない人材を採用していこう」というメッセージは印象的でした。この「Playbookの変化」が、続く2日間のセッションを通じて一貫したテーマになっていたように感じます。
奥西：そうですね。「T2D3」といった成長率は、かつてはSaaS企業の「成功の証」とされていましたが、もはやそれは「オールドスタイル」だと明確に言っていましたね。
AIスタートアップの中には、例えば5人で50億円の売上を作るような会社や、年間売上が8倍にもなるような会社が多数出現しています。投資家目線で見れば、最も生産性が高く、成長率の高い会社に投資したいと考えるのは当然です。SaaSは、ある程度安定した技術基盤の上で高い成長率を出せるビジネスモデルとして金融商品化されてきましたが、AIスタートアップはそれとは比較にならないほどのコスト効率で異常な売上成長を実現しています。投資家からすれば、横並びで見た時に、AI系の会社の方が魅力的に映るのは当然ですよね。
つまり、従来のSaaSのPlaybookをそのまま持ち続けていても評価されない時代が来るかもしれない、という警鐘だと受け止めました。相対的にtop-tierに見えなくなる。SaaSで普通に伸びている良い事業であっても、それ以上に社会に大きな価値を出せる方法を考えるべきだ、というメッセージだと感じました。これは、私たち全員が頭をアップデートすべきポイントで、これに乗り遅れると、日本発のスタートアップがグローバルで評価される機会が失われてしまう。この点は、衝撃を受けました。
片岡：HubSpotの代表も、AIの急速な進化に対応するためには、企業全体、そしてリーダーが「変化を歓迎し、好奇心を持ち、成長マインドセットを持たないといけない」と話していました。「AI Fluency」という言葉を使い、AIに関する知識や柔軟性を継続的に習得していくことの重要性を強調していましたね。あれだけの企業が「今変わらないと、本当に取り残される」と本気で思っていることに、私も刺激を受けました。
奥西：シリコンバレーの経営者が持つ危機感は、日本とはかなり違いますね。
片岡：特に今回は、危機感の大きな人たちが集まっていた会だったのだと思いますが、これほどの経営者の方々が「AIに適応しないと、あっという間に置いていかれる」と考えている。奥西さんがよく話すBlackBerryの話のように、新しい技術の登場が市場を一変させるのを目の当たりにしてきたからこその感覚なのでしょう。
奥西：BlackBerryがiPhoneによって市場シェアを失った例や、Walmartが既存のスーパーマーケットを席巻した例など、シリコンバレーではそうした「破壊と創造」のサイクルを何度も経験していますからね。だからこそ、新しい技術が出てきたときに、いかに自分たちが適応していくか、という意識が非常に強いんだと思います。
AI変革に対する日本とシリコンバレーの温度差。
「Re-Found」と「カオストランスレーター」の必要性
── AI変革に対する日本とシリコンバレーの間の温度差や、SaaS企業の考え方の違いについて、もう少し詳しく教えてください。
片岡：日本とシリコンバレーの最も大きな差は「Sense of Urgency（緊迫度、逼迫度）」だと感じました。AIに対して、もう対応しないと本当に存亡の危機に瀕する、という切迫感がシリコンバレーでは共通認識となっています。DropboxのCEOも「Existential Threat（存亡の危機）」という言葉を使っていましたね。とにかく「スピード、スピード、スピード」と3回言うほど、速さが重要だと強調されていました。今この瞬間に、徹底的にスピードを出して取り組むことが、一歩前に出るために不可欠だと。それですら安心はできない、というほどの切迫感を感じました。
奥西：「そもそもルールが変わった」という認識にも違いがありましたね。従来のSaaSのPlaybookは、一人当たりの売上目標などを設定し、人員を増やせば売上も比例して伸びるという、ある意味分かりやすいモデルでした。しかし、AI時代のニューノーマルでは、人の数ではなく、業務効率の最大化、そしてAIを前提としたビジネスモデルへの根本的な変革が求められています。
ジェイソンが一番最初に言った「Re-Found（再創業）」という言葉が、このすべてを包括していると思います。既存のオペレーションを改善するのではなく、AIがすでに存在するものとして、今新しく会社を作るならどういうプロダクトを、どういうオペレーションを設計するか、ゼロベースでの思考が求められていると感じました。
片岡：DXには、デジタイゼーション、デジタライゼーション、そしてDXそのものという3つのステップがあります。ステップ1はアナログをデジタルにする、ステップ2はプロセスを変える、そしてステップ3は業務プロセスそのものをデジタル前提で作り直すこと。シリコンバレーで今言われているのは、このステップ3のAIを前提とした変革をしなければもう置いていかれる、ということです。「ステップ1や2について話している場合ではない」と。AIをベースにした会社の作り方、組織の作り方、オペレーションの作り方をしなければ、生き残れないという強烈なメッセージでした。
奥西：あと、OpenAIの方が言っていたのは、AIを「フィーチャー（機能）」として売ろうとすると、最初は売れてしまうが、顧客が本当に感じるのは「アウトカム（成果）」だ、ということです。つまり、AIを単なる新機能として導入するのではなく、AIによって顧客にどのような根本的な価値を提供できるのか、という視点が非常に重要だと。これはDXでも同じで、IT化を売るのではなく、本当に価値そのものを変えるための活用法を追求すべきだということですね。この視点を見失うと、目の前のトラクションに囚われて、本当に見るべきものが見えなくなってしまう、と。
片岡：そのOpenAIの方が「カオストランスレーター」という言葉を使っていましたね。曖昧な状況でも成長できる人、危機的な状況でも冷静に対応できる「ビルダータイプ」の人を指すそうです。ダーウィンの進化論で「最も強い者が生き残るのではなく、最も変化に適応できた者が生き残る」という話がありますが、まさに今、強さや弱さではなく、変化し続けることが求められていると強く感じました。
奥西：そして、リコンバレーの人々は「テクノロジーを本当に信じている」という点が根本にあります。根本に「テクノロジーは絶対によくなるものだ」という信念があり、それが進化すればうまくいくはずだからやってみよう、というカルチャーが強い。これは元エンジニアの私からするとごく自然な感覚なのですが、日本でももっとこの感覚を広めていければ、世の中はもっと素敵になるだろうと思います。
10年、15年前にインターネットがもたらした「破壊的イノベーション」がまさに今、AIによって起きていると認識しています。5年後、10年後に振り返れば「AIは破壊的イノベーションだった」と皆が言うと思いますが、それは既に起きている。だからこそ、いかに早くそこに飛び込むか、自分たちがその変化を作るか、そして新しい価値を社会に馴染ませていくか、ということが重要です。たまたまAIが活躍するこの時代に起業し、AIに取り組める会社であることは幸運だと感じています。
ただ、参加コストも上がっているとも感じます。今、AIを当たり前として起業するなら何をするか？ という視点でプロダクトを再考すると、これまでの自分たちの無意識の前提がいかに邪魔をしていたかが見えてきます。その前提をいかに解き放つか、それがイノベーションを生む上で非常に重要です。
片岡：まさに、90年代のインターネットやPC、そしてその10年後のスマートフォン登場時と重なりますね。
奥西：ただ、Boxの方が話していたように「たくさん失敗もして、良いものが洗練されていくから、ある程度見えてきてからやればいい」という戦略も、勝者の戦略としては存在します。待ちすぎると死ぬし、早すぎても効率が悪い。リクルートがまさにそのバランスをうまく取った企業だと思います。紙媒体からインターネットへ、市場の変化にうまくシフトしていった。
一方で、スタートアップはアセットがないからこそ、先に変化の方向に賭けるべきです。その変化の方向をいち早く捉え、そこに賭けることができれば、その後の成長の大きさは計り知れない。私たちは、その賭けるポイントを的確に選び、自分たちが破壊的な存在となって、新しい価値を社会に馴染ませていきたいと思っています。
IVRyが意識して変えていくこと。
異常な目標値と「Re-Found」の文化
── 最後に、「SaaStr Annua 2025l」での学びを踏まえ、IVRyが今後意識して変えていくこと、取り組んでいくことは何でしょうか？
奥西：やはり一番は「Re-Found（再創業）」だと考えています。第二創業期というよりは、文字通り「会社をもう一度創る」という強い気持ちです。妄想を繰り広げれば広げるほど、「AIが当たり前になった世界」には無数のパターンがあります。未来から逆算し、「未来はこうなるはずだから、ここをやるべきだ」という思考をどれだけ深く考え抜き、常にアップデートできるか。それがきっと重要になります。そうした「未来を創る」ことに面白さを感じる人には、IVRyはきっと向いていると思いますし、IVRyもそういうことを当たり前にしていきたいです。
そして「すべてゼロベースで再構築する」ということ。プロダクトもそうですし、ビジネスプロセスもそうです。例えば「自然言語で全てを操作できるべきだ」といった、AIを前提としたプロダクト開発のアイデアは多数あります。もちろん、外部にはまだ言えない部分もありますが、自分たちのプロダクトが5年後、10年後にどうなっているべきか、AIが当たり前になった世界を考えてバックキャストし、逆引きで今やるべきことを決めていく。AIがある前提で考えると、本当はこれができるはずなのに、というようなアイデアをどんどん推奨し、実行できる会社の雰囲気を作っていきたいです。
また、経営層としては、異常な目標値をどう設定し、どう達成していくかを考えています。異常な目標値を置いても、技術アップデートの速さを考えれば、意外と達成できるかもしれない。当たり前のバイアスを解いて、異常な目標を追求する土壌を作ることが大事だと考えています。
片岡：ジョン・F・ケネディが「月に行く」と宣言した話が好きなんです。月に行くことをピン止めし、そこから逆算して、どうすれば行けるのかを考えるからこそ、技術は発展し、目標は達成される。現状の延長線上に改善していても、まぐれで月に行けることはない。私たちIVRyも、チームとして高い目標を掲げ、皆を巻き込みながら、それを達成していきたいと改めて感じました。
── ここで質問をいただいています。「USの大手のSaaS企業で、人員を削減するのではなくリスキリングしてAIに対応する、という例はありますか？やはりスピードを考えて、人員を入れ替えるのがほとんどででしょうか？」
奥西：人員の入れ替えもあると思います。少なくともIndeedやMicrosoftもエンジニアの解雇を行っていましたよね。
片岡：はい、あると聞いています。どの役割においても、AIに対応できない方や変化に対応できない方は、さらに厳しくなっていくでしょう。もちろん、リスキリングは会社にとって重要な手段だと思いますが、変化の速度が速い領域では、人材の最適配置も同時に進むものと考えられます。
奥西：日本のSaaS企業のCFOの方に「グローバル投資家の生産性への考え方は実際に変わってきていますか？」と聞くと、まさにその通りで、Tier 1 のSaaSスタートアップではエンジニアリングがAI化され、「それでもまだ日本のエンジニアは採用する必要があるのか？」と海外から質問される、とまで言っていました。もちろん、プロダクトを作る側には必要なケイパビリティを持つ人がたくさんいますし、IVRyも採用を止めるわけではありません。ただ、AIを活用してエンジニアリングを行うのが当たり前になった時に、自分たちが採用すべき人材のスキルセットやスタンスはどう考えるべきか、という議論を早く行い、仮説検証を回していく必要があります。
片岡： AIは、人間の能力を代替するものではなく、拡張するもの、より強力にするものとして捉えるのが良いと考えています。
では、最後に告知をして締めさせていただきます。
対話型音声AI「IVRy」の累計アカウント数は、2025年3月時点で30,000件を突破しています。この対話型音声AIという技術を核に、日本そして世界を変えていくAIプロダクトカンパニーを一緒に作っていく仲間を募集しています。特に、今回の「SaaStr Annual 2025」での学びのように、AIを前提とした「Re-Found」、ゼロベースでのプロダクト開発、そして異常なまでに高い目標に挑戦したい、変化を恐れず楽しみたいという方は、ぜひカジュアル面談にご応募いただき、お話しさせていただければと思います。
今後は、ゲームチェンジャーとなるような方とともに、本質的な価値で勝負していきたいと考えています。
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