指示待ち社員の方がマシ？｜極論で考えて見えた、管理者がやるべき4つのこと

はじめに

「うちの会社は、指示待ちの社員ばかりで困る」

管理者から、こんなぼやきを聞くことがあります。

もっと自分で考えてほしい。
言われる前に動いてほしい。
いちいち確認しなくても、自分で判断して仕事を進めてほしい。

管理する側からすれば、そう思うのも分かります。

あまりにもよく聞くので、今日はとうとう極論による思考実験を行ってしまいました。

本当に「指示待ち」は、それほど悪いのでしょうか？

例えば、次の二つのチームしか選べないとします。

一つは、全員が完全な指示待ちのチーム。

指示されるまで何もしない。ただし、指示されたことはきちんとやる。

もう一つは、全員が管理者の判断を待たず、良かれと思ったことをどんどん実行していくチーム。

さて、どちらの方が管理しやすいでしょうか？

今回は、この少し意地悪な思考実験から始めてみます。ChatGPTとの対話では、このような極論から管理者が大事にすべきチーム運営の4要素を発見することができました。

全員「指示待ち」と全員「勝手に動く」、どちらがマシか

もしも完全指示待ちチームがあったなら、社員は自分から動きません。

管理者が、

「これをやってください」
「次はこれです」
「ここまで終わったら報告してください」

と指示しなければ仕事が進まない。
当然、管理者の負担は大きくなります。
仕事の進行速度も、管理者の処理能力に左右されます。

一方で、完全に勝手に動くチームではどうでしょうか。

Aさんは「これを変えた方が良い」と考えて変更する。

Bさんは別の判断基準で、別のやり方を始める。

Cさんも、良かれと思って別の方向へ進めている。

全員が一生懸命です。
しかし、管理者が気づいたときには、それぞれ違う方向に仕事が進んでいるかもしれません。

そこで、

「なぜこうしたのか」
「誰に確認したのか」
「これは元に戻せるのか」
「ほかの仕事に影響していないか」

という確認が始まります。

間違いが起きていれば、修正も必要です。
場合によっては、顧客への説明や謝罪、他部署との調整、やり直しまで必要になるかもしれません。

完全指示待ちチームでは、管理コストの多くを「行動する前」に払います。
これを逆説的に見るならば、予防の部分にコストを払っているような状態です。

完全勝手型チームでは、管理コストの多くを「行動した後」に払います。しかも後者には、確認だけでなく修正や後始末まで乗ってくる可能性があります。
これを逆説的に見るならば、対処の部分にコストを払っているような状態です。

そう考えると、少なくとも組織としての制御のしやすさでは、完全指示待ちの方がまだマシなのではないか、と私は思います。

これが最初の仮説です。
理由は、自分のマネジメント経験から考えた場合、対処に使うコストよりも、予防に使うコストの方が、コストが低いことが多いからです。

予防できず、対処に追われて疲弊するという組織の話をよく聞きませんか？

このように考えると、私は指示待ち人間が悪いと断じることはできないのです。

では、全員が最初から優秀だったらどうなるか

先ほどの極論では、全員指示待ちチームの方がマシという話をしました。しかし、実は一つだけ、そうではないチームがあります

それは、完全勝手型チームのメンバー全員が、最初から非常に優秀で、自律型人間であるというパターンです。

組織の目的を理解している。
何を優先するべきかも分かっている。
自分の権限範囲も把握している。
周囲への影響も考えられる。
必要な専門能力もある。

こういう人たちだけでチームを作れるなら、話は逆転します。

管理者が一つ一つ指示を出す必要はありません。

10人のチームなら、1人の管理者が考えて10人を動かすのではなく、10人全員が考えながら10人全員が動くことができます。

こういうチームなら、自律的に動く方が強いでしょう。いわゆる、ティール組織というやつです。

ただし、これが例外的なのは、現実には大きな問題があるからです。

そんな人材を、必要な人数分、最初から揃えられるのか。特に中小企業では、これはかなり難しいと思います。

高度な判断能力、専門性、仕事への姿勢まで揃った人材を採用するには、それ相応の採用力や給与、待遇が必要になります。

つまり、「育成しなくても全員が自律的に動くチーム」は理論上作れます。

しかし、それは完成した人材を最初から買い揃えるという、非常にコストの高い選択肢でもあります。

まず必要なのは「最低限の土台」

ここから現実の話に戻ります。

今回の思考実験から最初に見えてきたのは、少なくとも「最低限の土台」は必要だということです。

私が考える最低限とは、

指示された仕事を一定水準で遂行できる。

日常的な業務判断について、ある程度の判断基準を持っている。

判断できないことがあれば、勝手に進めず確認できる。

このくらいです。

つまりは、「指示待ちレベル」の社員に育てるということです。

自分で何でも判断できる必要はない。
ただし、指示された仕事はこなせる。
日常業務の範囲なら、一定の判断基準を持って仕事を進められる。
分からないところは確認する。

それは完全指示待ちではないと突っ込まれそうですが、日常的なルーティンぐらいは指示を待たずにできて欲しいというところです。
便宜上これを、最低限の指示待ちレベルと捉えています。

このレベルまで育っていれば、管理者としては安心して仕事を任せることができます。

逆に、この土台がないまま「もっと主体的に動け」と言ってしまうと、最初の思考実験で考えた「勝手に動くチーム」に近づく危険があります。

自律性を求める前に、まず組織として最低限の制御可能性を作る。

これが一つ目の要素です。

二つ目は「育成」――成長を本人任せにしない

次に必要なのが育成です。

先ほどの極論の通り、最初から完成した人材だけを必要人数集めるのは簡単ではありません。

ならば、今いる人を育てる必要があります。

ここでいう育成は、単に研修を受けさせることだけではありません。

「見て覚えて」
「そのうち分かる」
「もっと自分で考えて」
「主体性を持って」

と言うことでもありません。

管理者が、

何を身につけてほしいのか。
どんな経験を積ませるのか。
どんな判断基準を持ってほしいのか。
どこまで任せるのか。

そこに意図を持つことです。

私自身、以前マネジメントをしていたときには、判断基準をできるだけ日常の中で伝えるようにしていました。

「こういう場合は、こう考える」
「この判断では、こちらを優先する」

ということを、何度も繰り返し伝える。

現場レベルの知識やスキルについてはミーティングなどで共有する。

一方で、リーダーやビジネスパーソンとしてどう考えるかという部分は、普段の対話の中で少しずつ伝える。

そんなやり方をしていました。

今振り返ると、やっていたことは「答えを教える」というより、判断を生み出す基準を共有することだったのだと思います。

社員の成長を本人任せにしない。

管理者が「どう育ってほしいのか」を考え、その方向に働きかける。

「指示待ち」から始めた思考実験ですので、「指示待ち」の逆の姿を想像してみましょう。
「判断できる」がそうだと思います。

ですから、育成では「判断基準を与える」「判断できるようにする」というのが重要な要素になるのです。

これが二つ目の要素です。

三つ目は「業務構造」――人だけを変えようとしない

ただし、育成だけではうまくいかないこともあります。

人間には、それぞれ違いがあります。
得意不得意があります。
性格も違います。
経験も違います。
覚える速度も違います。

そしてチーム全体で見れば、人と人との組み合わせもあります。

どれだけ育成しても、全員を同じ能力、同じ考え方、同じ働き方にすることはできません。

だから必要になるのが、業務構造を変えることです。人を仕事に合わせるだけではなく、仕事の側も人に合わせる。

役割分担を変える。
手順を変える。
承認の仕組みを変える。
システムを入れる。
AIや自動化を使う。
仕事を分割する。

そうすることで、人の能力差や特性を仕組みの側で補うことができます。

これは、言い換えると「育成コストを仕組みづくりのコストに移す」という考え方でもあります。

例えば、人が覚えなければならないことをシステムが補助できるのであれば、それでもいい。

判断が難しい部分だけを特定の人に集約して、それ以外を標準化する方法もあります。

つまり、育成にかけるリソースを、別のところに振り分けることによって効果を生むという考え方です。

また、業務構造を変えること自体が育成になる場合もあります。

私が以前やっていた仕事の分担も、単純な適材適所ではありませんでした。

「今、得意だからこの仕事を任せる」というより、「将来、この能力を身につけてほしいから、この仕事を持ってもらう」という考え方で役割を割り振っていました。

つまり、仕事を変えることによって人を育てる。

ここでは「育成」と「業務設計」は完全に別々ではありません。現実のマネジメントでは、二つが重なりながら機能します。

人を仕事に近づけるのが育成。
仕事を人に近づけるのが業務設計。

管理者は、この二つのレバーを状況に応じて使う必要があるのだと思います。

四つ目は「確認・検証・再調整」

そして最後に必要なのが、確認と検証です。

育成した。
役割を変えた。
業務の仕組みを変えた。

そこで終わってはいけません。

実際に、

仕事は回るようになったのか。
本人は成長したのか。
負担が偏っていないか。
新しい問題が起きていないか。
チーム全体として成果が上がっているか。

そこまで確認する必要があります。

もし思うような結果になっていなければ、また調整する。

育成の方法を変える。
仕事の持たせ方を変える。
判断基準を伝え直す。
仕組みそのものを見直す。

これを誰がするのかといえば、当然、管理者です。

管理者の仕事は、何か施策を打つことではありません。人と仕事に介入し、その結果を確認し、また整える。

この循環まで含めて管理なのだと思います。

「指示待ち社員」という一言で片付けない

ここまで考えると、最初の「うちの会社は指示待ち社員ばかりで困る」という言葉が、少し粗く見えてきます。

本当に問題なのは、社員の主体性なのでしょうか。

もしかすると、最低限の判断基準が共有されていないのかもしれません。

育成が行われていないのかもしれません。

本人に合わない業務構造になっているのかもしれません。

以前行った育成や業務改善を、管理者が検証していないのかもしれません。

それを全部まとめて、「指示待ちだから」と片付けてしまえば、当然、何をすればよいか分からなくなります。

今回の思考実験から見えてきたものを整理すると、

まず、最低限仕事を任せられる「土台」を作る。

その上で、「育成」によって人を変える。

同時に、「業務設計」によって仕事の側も変える。

そして結果を「確認・検証」し、必要なら再調整する。

おわりに

極論による思考実験を時々ChatGPTと行うのですが、その中から、重要な要素を発見したりノウハウを見つけられたりすることがあります。

今回は、ふと思いついて「指示待ち」はそんなに悪いんだろうかという思考実験から始めました。

たぶん、私は最初から「指示待ち」を土台だと考えていたので、余白はいくらでもあると考えていたのでしょう。

逆に「指示待ち」にイラつく人間というのは、その状態を完成だと思っているのかもしれません。

今回、ChatGPTの回答で得られた重要な点は、「育成コストを仕組みづくりコストに移す」という部分です。つまり、リソースの割き方の問題だと言うのですね。

自分では意識していませんでしたは、言われてみればそうです。

つまり、「指示待ちで困る」は、どこにもリソースを割かない状態。

育成や仕組みづくりをする管理者は、リソースの割き方を考え、バランスを取ろうとしている状態と言えるかもしれません。

もう一つ思ったのは、今回は4つの要素に分解して考えましたが、こうやって分解して細かく考えていくと、より問題を鮮明に捉えられるということです。

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