「スーパー職員」はいらない。介護現場を救うのは「人財・人材・人在」の完璧なポートフォリオ戦略
「とにかく人が足りない」
「応募が来ない。来てもすぐに辞める」
全国の介護施設から聞こえてくるのは、悲鳴に近い叫びです。
多くの経営者や管理者は、この状況を打破するために「優秀な人材（即戦力）」を求めて、高い紹介料を支払い続けています。
しかし、ここで残酷な真実をお伝えしなければなりません。
たとえ「優秀な人材」だけで現場を埋め尽くしたとしても、あなたの施設は崩壊します。
なぜか？ それは、組織には「役割のバランス」が必要だからです。
サッカーチームが全員ストライカーでは守備が崩壊するように、介護現場も「役割」が異なれば、求められる「人物タイプ」も異なります。
よくビジネスの世界では、人を3つ（あるいは4つ）に分類します。
人財（Asset）： 組織の宝、変革者。
人材（Material）： 堅実な戦力、素材。
人在（Existence）： ただ居るだけの人。
多くの自己啓発本や研修では、「全員が『人財』を目指しましょう」「『人在』は不要です」と教えます。
しかし、私はあえて言います。
介護現場には、この3種類すべてが必要です。
「人在」であっても、適切な場所に置けば、組織を支える重要な柱になります。
こんにちは、平池達也｜【離職率改善のプロ】介護マネジメント戦略家です。
今回は、人を「能力」でランク付けするのではなく、「特性」として捉え直し、それぞれの強みを最大化する「配置の論理（ポジショニング戦略）」について解説します。
この記事を読むことで、あなたが今まで悩んでいた「ジンザイ問題」の視点が180度変わり、新たな視点を持って、職員を評価できるようになります。
新たな視点での評価は、新たなチームマネジメントの軸となり、あなたの統括するチームは、より機能性を増すことでしょう。
1. 3つの「ジンザイ」の再定義：優劣ではなく「機能」
まず、この3つの分類に対する色眼鏡を外しましょう。
これらは「職員のランク」ではなく、「組織内での機能（役割）」の違いです。
① 人財（Asset）：変革と突破の「エンジン」
特徴：高いモチベーションとスキルを持ち、自ら課題を見つけて解決するリーダータイプ。
機能：新しいプロジェクトの立ち上げ、困難事例の対応、組織文化の刷新。
リスク：変化を好むため、ルーチンワークに飽きやすく、納得できないルールには反発します。扱いを間違えると、最も離職しやすい層でもあります。
② 人材（Material）：安定と継続の「ボディ」
特徴：決められた業務を、決められた通りに遂行する実務部隊。
機能：日々のケアの品質維持、シフトの安定、マニュアルの遵守。
リスク：自分から新しい提案をしたり、変化を起こしたりすることは苦手です。「指示待ち」になりがちですが、指示さえあれば完璧に動きます。
③ 人在（Existence）：土台と日常の「シャーシ」
特徴：仕事に「やりがい」や「成長」を求めず、「生活のため」「時間通り」に働きたい層。一見すると消極的です。
機能：「そこにいること」そのもの。 シフトの穴を埋める、単純作業を繰り返す、誰かが休んだ時のバックアップ。
メリット：変化を嫌うため、一度環境に馴染めば、長く勤めてくれる傾向があります。
いかがでしょうか？
「人在」を「お荷物」だと感じていたなら、それはあなたが彼らに「人財」のような動き（自律的な改善など）を求めていたからです。
彼らの機能は「定常業務の遂行」と「シフトの充足」です。
これを認めることから、マネジメント戦略は始まります。
2. 「適材適所」のパズルを解く
重要なのは、彼らを「どこに配置するか」です。
人を駒として扱うのではありません。
その人が「最も輝ける（ストレスなく機能する）場所」を用意するのが、管理者の仕事です。
【人財】は「特区」に置く
彼らをルーチンワークに閉じ込めてはいけません。
「マニュアル通りにやって」と言うと、彼らは死にます。
配置: 新人教育係、レクリエーション企画のリーダー、看取りケアや認知症ケアのプロジェクトチーム。
管理術: ある程度の裁量権を与え、「あなたに任せたい」と承認欲求を満たすこと。ただし、暴走しないように「方向性」だけは握っておく必要があります。
【人材】は「ライン」を守らせる
彼らは組織の主力です。
最も人数が多く、現場の品質を決定づけます。
配置: 日勤帯のフロアリーダー、入浴介助や排泄介助のメイン担当、記録業務の監査役。
管理術: 明確なマニュアルとルールを用意すること。「自由にやっていいよ」は彼らにとってストレスです。「これが正解です」という基準を示すことで、高いパフォーマンスを発揮します。
【人在】は「定点」を任せる
ここが一番のポイントです。
彼らに無理な成長を求めず、「限定された業務」のプロになってもらいます。
配置: リネン交換、食事の配膳・下膳、清掃、見守り専任、あるいは「夜勤専門」など、タスクが明確で変化の少ないポジション。
管理術: 「いてくれて助かる」と伝えること。高い目標管理は不要です。「事故なく一日を終えること」を評価基準にします。彼らが単純作業を一手に引き受けてくれるおかげで、「人財」や「人材」が高度なケアに集中できるのです。
3. 目指すべきは「2：6：2」の黄金比率
パレートの法則（2:6:2の法則）は、介護現場にも当てはまります。
2割の「人財」（エンジン）
6割の「人材」（ボディ）
2割の「人在」（土台）
もし、全員が「人財」だったらどうなるでしょうか？
「俺のやり方が正しい」「いや、私のほうが」と船頭多くして船山に登り、現場は衝突だらけになります。
誰もリネン交換やゴミ捨てをやらなくなるでしょう。
逆に、全員が「人材」や「人在」なら？
現場は平和かもしれませんが、新しい技術の導入や法改正への対応ができず、組織はゆっくりと衰退（茹でガエル化）します。
つまり、どのタイプも組織には不可欠であり、互いに補完し合っているのです。
「あの人は意識が低い」と嘆く前に、考えてみてください。
その人は、意識高く改革を進めるあなたの代わりに、黙々と洗濯物を畳んでくれているのかもしれません。
その「地味な仕事」へのリスペクトを忘れた時、組織のバランスは崩れます。
4. 人を「変える」のではなく、場所を「選ぶ」
私がコンサルティングに入るとき、よく相談されるのが「あの『人在』職員を、どうやって『人財』に変えればいいですか？」というものです。
私の答えはシンプルです。
「変えようとしないでください」
人の性格や仕事への価値観は、そう簡単に変わりません。
無理に変えようとすれば、管理者は疲弊し、職員は「今の自分を否定された」と感じて辞めていきます。
それよりも、「今のその人のままで、貢献できる場所」を探してください。
話すのが苦手な職員には、黙々と集中できる入浴介助の専属になってもらう。
体力はないが気配りができる職員には、見守りと記録入力をメインにしてもらう。
新しいことは覚えないが、同じ作業が得意な職員には、備品管理を任せる。
これが、私が提唱する「システムとしてのマネジメント」です。
感情論で「やる気を出せ」と言うのではなく、論理的に「タスク」と「適性」をマッチングさせるのです。
先日紹介した「お局対策」も同じです。
彼女たちのエネルギーを「全体支配」ではなく「特定の専門分野」に向けることで、害を益に変える発想でした。
また、この配置を行うためには、管理者の「メンタル・リセット」も重要です。
「全員を優秀にしなきゃいけない」という完璧主義を手放し、「適材適所ならOK」と割り切ることで、あなたの心も楽になります。
5. まとめ：未来の組織は「パズル」で強くなる
これからの時代、人材不足はさらに加速します。
「スーパーマン」の採用を待っている時間はありません。
今、あなたの目の前にいる職員たち。
その一人ひとりの「タグ（特徴）」を見直し、パズルのピースをはめ直してください。
人財には「夢」と「裁量」を。
人材には「ルール」と「安定」を。
人在には「感謝」と「居場所」を。
それぞれが違う方向を向いていても構いません。
管理者であるあなたが、それぞれのベクトルを巧みに組み合わせ、全体として「組織の目標」に向かっていれば、それでいいのです。
「使えない人」なんていません。
もしそう見えるなら、それは「使いこなせていない管理者」がいるだけかもしれません。
人を駒として見るのではなく、それぞれが異なる色を持つ「ステンドグラス」のピースとして見てください。
適切な場所に置かれた時、彼らは初めて、美しい光を通すようになります。
