「変われ」と言われて、人は変われるのか ── 企業変革の本質は、ハードとソフトの循環にある

磯辺徹｜思考習慣家｜Thinking as a Habit｜コンサルタント

2026年10月23日 18:05

はじめに──「ハコモノ」は変えられても、「ヒト」は簡単には変わらない

僕はこれまで、長年にわたって企業変革を支援する仕事に携わってきた。

企業変革と一口に言っても、その対象は幅広い。

組織構造を見直す。業務プロセスを再設計する。新しいシステムを導入する。役割や権限を変更する。評価制度を改める。

さらには、ITやデジタル技術を梃子に、次世代のIT戦略を描き、ビジネスや組織のあり方そのものを変えていく。

どれも簡単な仕事ではない。

関係者との調整が必要であり、利害が対立することもある。多くの時間と労力を費やし、ときには難しい意思決定も求められる。

それでも、僕はこうした目に見える「ハコモノ」を変えることは、相対的には取り組みやすいと感じている。

なぜなら、変える対象を定義できるからだ。

新しい組織図を描くことができる。

業務プロセスを設計し直すことができる。

システムを構築し、稼働日を決めることができる。

制度を改定し、適用を開始することができる。

もちろん、計画どおりに進むとは限らない。それでも、何を変え、いつまでに、どのような状態にするのかを具体化し、実行することはできる。

しかし、「ヒト」は違う。

新しい組織図を描いたからといって、人の考え方が変わるわけではない。

新しいシステムを導入したからといって、仕事への向き合い方が変わるわけではない。

新しい制度を設けたからといって、それまでの価値観が一夜にして書き換わるわけでもない。

そして、どれほど立派な仕組みをつくっても、それを使い、動かし、日々の仕事の中で意味あるものにしていくのは、結局のところ人である。

だから僕は、企業変革の成否を分けるのは、最終的には「ヒトが変わるかどうか」だと考えている。

しかし、ここには大きな矛盾がある。

ヒトが変わらなければ、変革は成功しない。

けれども、ヒトは、他者から「変われ」と言われたからといって、簡単に変わるものではない。

では、人はどうすれば変われるのだろうか。

そもそも、僕たちは「人を変える」という考え方そのものを、見直す必要があるのではないだろうか。

1．ハードを変えるだけでも、ソフトを変えようとするだけでも足りない

企業変革の対象を大きく分けると、ハードとソフトという二つの側面がある。

ハードとは、組織構造、業務プロセス、制度、システム、役割や権限といった、目に見える仕組みである。

一方、ソフトとは、そこで働く人の意識、価値観、判断基準、行動習慣、そして組織文化などを指す。

もちろん、両者は完全に切り分けられるものではない。それでも、変革を考えるうえでは、この二つを区別してみることに意味がある。

たとえば、新しいシステムを導入したとする。

業務プロセスも変更し、操作研修も実施した。

システムは予定どおり稼働し、社員も新しい画面を使い始めた。

しかし、実際には、従来のやり方をそのまま新しいシステムに持ち込んでいる。

紙の帳票が電子化されただけで、意思決定の仕方は変わっていない。

部署ごとに情報を抱え込む習慣も、そのまま残っている。

これでは、ハードは変わっても、仕事の本質は変わっていない。

反対に、社員向けのマインド研修を繰り返した場合はどうだろう。

変革の必要性を説明し、挑戦することの大切さを語り、主体性を育むワークショップを実施する。

参加者は刺激を受け、意識も高まる。

ところが、職場に戻ると、権限は以前のまま。評価基準も変わらず、失敗した人ほど厳しく問われる。

日常業務は忙しく、新しいことを試す余地もない。

これでは、ソフトに働きかけても、行動を変えることが難しい。

ハードだけを変えても足りない。

ソフトだけを変えようとしても足りない。

この二つを、どう結びつけるか。

そこに、企業変革の難しさがあるのだと思う。

2．仕組みには、すでに組織の価値観が埋め込まれている

ここで、もう一つ考えてみたいことがある。

ハードとソフトは、本当に別々のものなのだろうか。

たとえば、ある企業の評価制度が、短期的な売上目標の達成を最も重視しているとする。

その制度は、目に見える仕組みとしてはハードである。

しかし、なぜ、その評価項目が選ばれたのだろう。

そこには、短期的な成果を重視するという、組織の価値観が反映されているはずである。

制度とは、単に評価項目を並べたものではない。

何を重要と考え、どのような行動を評価し、どのような成果を求めるのか。

そうした組織の判断基準を、目に見える形にしたものでもある。

このことは、業務プロセスについても同じである。

山口周さんは、組織の創造性やイノベーションを考える枠組みとして、人材に着目する「タレント・モデル」と、方法論に着目する「メソッド・モデル」という二つの考え方を紹介している。

誰が創造するのか。

どうやって創造するのか。

この二つの視点は、僕が考えているソフトとハードの関係にも通じるところがある。

ただし、タレント・モデルとソフト、メソッド・モデルとハードは、完全に同じ概念ではない。

それでも、人と仕組みのどちらか一方だけでは成果を説明しきれない、という点で示唆に富んでいる。

特に印象的なのは、プロセスが、それを使う人々の関係や、組織が何を価値あるものと認めるかによって、そこで働く人々の思考や行動のあり方にも影響する、という指摘である。

プロセスは、決して中立的な道具ではない。

どのような価値観のもとで設計され、どのような人々によって使われるかによって、その働き方が変わる。

つまり、ハードには、すでにソフトが反映されている。

そう考えると、企業変革において仕組みを見直すことは、その背後にある価値観や判断基準を問い直すことでもあるのではないだろうか。

3．人は、組織が掲げる言葉よりも、日々の経験から学んでいる

企業変革の現場では、さまざまな言葉が使われる。

「変革マインドを醸成する」

「社員の意識改革を進める」

「挑戦する文化をつくる」

「もっと主体的に行動してほしい」

どれも、目指している方向は理解できる。

しかし、僕は以前から、こうした言葉に少し違和感を覚えている。

「マインドを変えよう」と呼びかけることで、本当にマインドは変わるのだろうか。

たとえば、経営層が「失敗を恐れず挑戦しよう」と語ったとする。

社員は、その必要性を理解する。

説明会のアンケートでも、「共感した」「意識が変わった」という回答が並ぶ。

ところが、日常の仕事に戻ると、誰も新しいことを始めようとしない。

なぜだろう。

それは、社員が変革の必要性を理解していないからだろうか。

僕は、必ずしもそうではないと思う。

もし、その組織で長年、失敗した人ほど厳しく評価され、新しい提案をした人ほど余計な仕事を抱え、上司に異論を唱えた人ほど扱いづらい存在と見なされてきたとしたら、どうだろう。

社員は、そうした経験から学んでいる。

挑戦することにはリスクがある。

余計なことは言わないほうがよい。

前例を踏襲するほうが安全である。

これらは、研修で教えられた価値観ではない。

日々の経験を通じて、身につけてきた判断基準である。

組織には、公式に掲げられた理念や方針とは別に、社員が日常の経験から学んでいる「暗黙のルール」がある。

誰が評価されるのか。

何をすれば報われるのか。

どのような失敗が許されるのか。

何を言うと不利益を被るのか。

人は、こうした現実から、その組織でどう振る舞うべきかを学んでいる。

だから、いくら新しい理念を説明しても、それまでの経験が教えてきたことと矛盾していれば、簡単には行動を変えられない。

変革の必要性を理解することと、実際に変わることは、同じではないのである。

4．仕組みが変わることで、行動が先に変わることもある

僕たちは、人が変わる過程を、次のように考えがちである。

まず、意識が変わる。

次に、行動が変わる。

そして、結果が変わる。

もちろん、そうした順序で変わることもある。

しかし、必ずしもそうとは限らない。

むしろ、行動が先に変わることで、後から考え方が変わることもある。

たとえば、これまで上司だけが意思決定していた職場で、一定の範囲について、現場の担当者が判断できるように権限を見直したとする。

最初は戸惑うかもしれない。

これまで判断したことがないのだから、当然である。

しかし、自分で考え、判断し、その結果を確認する経験を重ねるうちに、少しずつ変化が生まれることがある。

「自分にも判断できることがある」

「指示を待つだけが仕事ではない」

「自分の判断が、仕事の結果につながっている」

最初から主体的に判断するマインドを持っていたわけではない。

仕組みが変わったことで、行動する機会が生まれた。

行動したことで、新しい経験が生まれた。

その経験が、自分自身に対する認識を変えた。

そして、その認識の変化が、次の行動を後押しした。

つまり、変化は必ずしも、

意識 → 行動

という一方向ではない。

仕組み → 行動 → 経験 → 意識

という順序でも起こり得る。

ここに、ハードを変えることの意味がある。

ハードの変革は、単に新しい組織や制度をつくることではない。

人が、それまでとは違う行動を取る機会を生み出すことでもある。

ただし、仕組みを変えれば必ず行動が変わるわけではない。

新しい権限が与えられても、上司が細かく口を出し続ければ、担当者は自分で判断しようとしないかもしれない。

制度としての権限委譲と、実際に判断を任せることは違う。

だからこそ、ハードの変革だけでは不十分なのである。

5．経験しただけでは、人のマインドは変わらない

ここで、もう一つ考えたいことがある。

新しい行動を取り、新しい経験をすれば、人は必ず変わるのだろうか。

答えは、そう単純ではない。

同じ経験をしても、人によって学ぶことは違う。

たとえば、現場の担当者が、自分の判断で新しい取り組みを進めたものの、うまくいかなかったとする。

ある人は、こう考えるかもしれない。

「やはり、自分で判断するべきではなかった」

一方、別の人は、こう考えるかもしれない。

「判断の前に、もう少し情報を集めるべきだった」

起きた出来事は同じである。

しかし、そこから導き出した意味は、まったく異なる。

前者は、次から判断を避けるかもしれない。

後者は、次の判断に向けて行動を変えるかもしれない。

違いを生んでいるのは、経験そのものではない。

その経験を、どう意味づけたかである。

経験学習の研究では、具体的な経験を振り返り、そこから概念や仮説を形成し、次の実践で試すという循環が重視される。

経験する。

振り返る。

そこから何かを学ぶ。

そして、次の行動で試してみる。

この循環を繰り返すことで、人は学習していく。

ただし、僕はここで、特に「振り返る」という行為に注目したい。

なぜなら、振り返りとは、単に何が起きたかを確認することではないからだ。

何が起きたのか。

なぜ、そうなったのか。

自分は何を当然だと思っていたのか。

別の見方はできないだろうか。

次は何を変えてみようか。

こうした問いを通じて、経験の意味が変わっていく。

そして、その意味の変化が、次の行動を変える。

ここに、ソフトへの働きかけの重要性がある。

研修や対話、コーチング、振り返りの機会は、単に知識を与えるためだけにあるのではない。

自分が経験したことを、別の視点から捉え直すきっかけにもなる。

そして、もう一つ大切なのは、振り返りのタイミングである。

経験から学ぶためには、できるだけ短いサイクルで振り返ることが重要なのではないかと思う。

何かを経験した直後には、そのときに感じた違和感や驚き、迷い、手応えが残っている。

なぜ、あの判断をしたのか。

何が予想と違っていたのか。

どの瞬間に、何かがおかしいと感じたのか。

そうした気づきは、時間が経つにつれて薄れてしまうことがある。

だからこそ、気づきの鮮度が高いうちに、一度立ち止まって考える。

そして、そこで得られた小さな学びを、できるだけ早く次の行動で試してみる。

一方で、短いサイクルの振り返りだけでは、見えてこないこともある。

一定期間が経ったところで、それまでの経験をまとめて振り返ってみる。

すると、一つひとつの経験では気づかなかった共通点や、自分の判断基準の変化が見えてくることがある。

あのときの失敗には、こういう意味があったのかもしれない。

あのとき感じた違和感は、別の経験ともつながっていたのかもしれない。

短いサイクルで気づきを拾い、行動を修正する。

長いサイクルで経験を俯瞰し、その意味を捉え直す。

この二つの振り返りを重ねることで、経験から得た学びは、単なる一時的な気づきではなく、自分自身の判断基準として根づいていくのではないだろうか。

人は、経験したから変わるのではない。

経験を振り返り、その意味を捉え直し、次の行動へとつなげていく中で、少しずつ変わり始めるのだと思う。

6．マインドセットを揺さぶるとは、「当たり前」を問い直すこと

ここまで考えると、マインドセットを変えるという言葉の意味も、少し違って見えてくる。

マインドセットを変えるとは、新しい考え方を教え込むことなのだろうか。

僕は、そうではないと思う。

むしろ、自分が当然だと思ってきたことを、疑うきっかけをつくることではないだろうか。

たとえば、ある管理職が、長年こう考えていたとする。

「重要な判断は、自分が行うべきだ」

「部下に任せると、品質が下がる」

「自分が細かく管理することが、責任を果たすことだ」

こうした考え方は、過去の経験から形成されたものかもしれない。

実際、それによって成果を出してきたのかもしれない。

だから、研修で「権限委譲が重要です」と説明されても、簡単には変わらない。

しかし、実際に部下へ判断を任せてみたところ、自分が考えていた以上によい結果が生まれたとしたら、どうだろう。

その経験は、それまでの前提を揺さぶるかもしれない。

「自分が判断しなくても、うまくいくことがある」

「部下は、自分が思っていた以上に考えている」

「任せることも、管理職の責任の果たし方なのかもしれない」

さらに、そこで問いを重ねる。

なぜ、自分が判断しなければならないと思っていたのか。

本当に、すべてを管理する必要があったのか。

部下が成長する機会を、自分が奪っていた可能性はないか。

こうした問いによって、経験の意味が深まっていく。

組織学習の研究では、既存の目標や前提を変えずに行動を修正する学習と、その前提自体を問い直す学習が区別される。

いわゆる、シングルループ学習とダブルループ学習である。

やり方を変えるだけではなく、なぜそのやり方が正しいと思っていたのかを問い直す。

そこに、マインドセットを揺さぶることの意味がある。

単に新しい価値観を教えるのではない。

それまでの価値観が、唯一の正解ではないと気づく経験をつくる。

そして、その気づきを、自分自身の言葉で意味づけられるようにする。

これが、ソフトの変革につながっていくのだと思う。

7．ハードとソフトは、両輪であり、循環でもある

ここまでの考察を、一度整理してみたい。

ハードを変えることで、人が取れる行動や、日常的に経験することが変わる。

その経験を振り返り、意味づけることで、それまでの前提や価値観が揺さぶられる。

価値観や判断基準が変われば、次の行動も変わる。

そして、新しい行動が定着することで、さらに仕組みを見直す必要が生まれる。

つまり、

ハードの変革。

行動の変化。

新しい経験。

振り返りと意味づけ。

ソフトの変革。

次の行動と仕組みの変革。

という循環である。

僕は、企業変革を、このような循環として捉えられるのではないかと考えている。

ここで大切なのは、ハードとソフトを、単に並行して変えるだけではないということだ。

そもそも、仕組みの中には、それをつくった人々の価値観が反映されている。

そして、人は、その仕組みの中で働くことによって、何が重要で、何が評価され、どう振る舞うべきかを学んでいく。

ソフトがハードをつくり、ハードがソフトを育てる。

両者は、互いを形づくっているのである。

たとえば、改善提案制度を導入したとする。

制度としては、誰でも改善案を提出できる。

しかし、採用件数だけが評価され、不採用になった提案が無駄な仕事として扱われるなら、社員は採用されやすい無難な提案を選ぶようになるかもしれない。

一方、提案の結果だけでなく、問題を発見し、仮説を立て、試してみた過程にも価値が認められれば、社員は新しいことに挑戦しやすくなるかもしれない。

同じ制度でも、組織の価値観によって、その働き方は変わる。

そして、その制度を使う経験を通じて、社員の価値観や判断基準も変わっていく。

だから、組織を変えるプロジェクトと、意識改革の研修を、それぞれ独立して実施するだけでは不十分なのだと思う。

ハードを変えながら、ソフトに働きかける。

ソフトが変わることで、ハードの使い方や改善の方向も変わる。

両者を相互に作用させる。

そして、その循環を一度で終わらせず、繰り返していく。

さらに、この循環には、二つの時間軸がある。

日々の経験から小さな気づきを拾い、次の行動へとつなげていく、短い循環。

一定期間の経験を俯瞰し、価値観や判断基準そのものを問い直していく、長い循環。

短い循環が、日々の行動を少しずつ変えていく。

長い循環が、その変化の意味を深め、組織の仕組みや文化を見直すきっかけになる。

たとえば、ITやデジタル技術を活用した変革でも、日々の運用から得られた気づきを短いサイクルで改善につなげる一方で、一定期間の経験を踏まえ、業務のあり方やIT戦略そのものを見直すことがある。

小さな改善と、大きな方向転換。

その両方をつなげることが、変革を一時的な施策で終わらせないために重要なのだと思う。

ただし、この循環は、必ずしもハードから始まるとは限らない。

誰かの問いかけによって、それまでの前提が揺らぐこともある。

対話を通じて、仕事への向き合い方が変わることもある。

その結果として、既存の制度や業務プロセスに疑問が生まれ、ハードを変える必要性が見えてくることもある。

入口は、どちらでもよい。

大切なのは、片方だけで終わらせないことである。

8．過去の経験は変えられない。しかし、その意味は変えられる

人が変わるためには、必ずしも新しい経験だけが必要なのではない。

過去の経験を、意味づけ直すことによっても、人は変われる。

このことは、企業変革においても重要だと思う。

たとえば、過去に大きな改革を試みたものの、うまくいかなかった組織があるとする。

その経験から、「この会社では変革は難しい」という認識が広がっていたかもしれない。

しかし、改めて振り返ってみると、別のことが見えてくる可能性がある。

変革の方向性が間違っていたのではなく、現場が新しい行動を試す機会が足りなかったのかもしれない。

仕組みの設計だけでなく、運用する人々の判断基準にも目を向ける必要があったのかもしれない。

あるいは、短期的な成果を急ぐあまり、経験から学び、改善する時間を十分に確保できていなかったのかもしれない。

過去に起きた出来事は変わらない。

しかし、その出来事から何を学ぶかは、変えられる。

もちろん、失敗を無理に肯定する必要はない。責任の所在を曖昧にしてよいわけでもない。

大切なのは、「失敗した」という結論だけで思考を止めないことだ。

何が起きたのか。

なぜ、そうなったのか。

何を当然だと思い込んでいたのか。

次は、何を変えるべきなのか。

過去の経験の意味を問い直すことも、次の変革を生み出す力になるのだと思う。

9．「変革人材がいない」という言葉への違和感

企業変革の現場では、「変革人材が足りない」という言葉を耳にすることもある。

しかし、僕はこの言葉を聞くたびに、少し立ち止まりたくなる。

本当に、変革できる人材がいないのだろうか。

それとも、変革する力を発揮できる経験を、組織が十分に用意してこなかったのだろうか。

長年、上司の指示に従うことを評価してきた。

前例を守ることを重視してきた。

失敗しないことを求めてきた。

短期的な成果を優先してきた。

そうした経験を積み重ねてきた社員に、ある日突然、

「自分で考えろ」

「前例を疑え」

「変革を起こせ」

と言っても、難しいのは当然かもしれない。

これまでの経験によって形成された判断基準を、言葉一つで変えることはできない。

だとすれば、「変革人材がいない」という問題の一部は、「変革人材が育つ経験をつくってこなかった」という組織側の問題でもある。

もちろん、経験の機会を用意すれば、誰もが同じように変わるわけではない。

何を学び、どう意味づけるかは、本人によって異なる。

しかし、少なくとも組織には、人が新しい行動を試し、そこから学べる環境をつくる責任がある。

そして個人には、自分の経験を振り返り、その意味を考え直す余地がある。

変革とは、この両方が重なるところで起こるのではないだろうか。

10．「失敗を恐れるな」は、失敗した後に試される

では、組織は、人が変わるために何を変えるべきなのだろうか。

その答えの一つは、失敗した人にどう向き合うかにあると思う。

経営層が「失敗を恐れず挑戦しよう」と呼びかける。

その言葉が本当かどうかは、社員が失敗した後に分かる。

失敗を責められれば、その人は「やはり挑戦するべきではなかった」と学ぶかもしれない。

一方、失敗の原因を一緒に振り返り、次の挑戦に向けた支援を受けられれば、「失敗から学び、次に活かすことができる」と考えるかもしれない。

同じ失敗でも、経験の意味は変わる。

そして、その意味を左右するのは、本人だけではない。

上司の反応。

周囲の関わり方。

評価の仕組み。

振り返りの機会。

組織が用意している環境も、大きく影響する。

だから、企業変革においては、何を経験させるかだけでなく、その経験をどのように受け止め、振り返れるかまで考える必要がある。

「挑戦する文化をつくる」とは、挑戦を命じることではない。

挑戦した結果を、次の学びにつなげられる状態をつくることなのだと思う。

おわりに──人を変えようとする前に、変化の循環をつくる

僕は、企業変革に長く携わる中で、「ヒトが変わらなければ、変革は成功しない」と考えてきた。

その思いは、今も変わらない。

しかし、だからといって、「人を変えること」を直接の目標にしてよいのかというと、少し違う気がしている。

人の価値観は、組織図のように描き直すことができない。

新しいシステムのように、稼働日を決めて切り替えることもできない。

他者の考え方を、外から直接書き換えることはできないのである。

それでも、できることはある。

仕組みを変えることで、新しい行動の機会をつくる。

新しい行動を通じて、それまでとは違う経験に触れられるようにする。

その経験を振り返り、意味を考える機会をつくる。

自分の前提を問い直すきっかけをつくる。

そして、変わった意識や価値観を、次の行動と仕組みの変革につなげていく。

人は、命令されたから変わるのではない。

仕組みが変わり、行動が変わり、経験を通じて、それまでの当たり前が揺らぐ。

そして、自分の経験に新しい意味を見いだしたとき、人は次の行動を選び始める。