イノベーション実現の二つのパライダイム　タレント・モデルとメソッド・モデル

組織の創造性を高め、イノベーションを実現することを目指して、これまで多くの経営学者、コンサルタント、デザイナーらがさまざまなアイデアや考察を世に出してきました。

これらのアイデアや主張はそれぞれにユニークなものではありますが、大きな枠組みで整理すると二つのグループに分けられるように思います。

一つ目のグループは「どのようにして創造的な人材を獲得し、育成するか」を大きな論点とした考察です。組織の創造性やイノベーションは「創造的な個人＝タレント」にかかっているという世界観で、これらの仮説を「タレント・モデル」と名付けることにしましょう。

そして、もう一つのグループは「どのような手順や方法によってイノベーションを実現するか」を大きな論点とした考察です。組織の創造性やイノベーションは適切な方法論やプロセスによって実現できるという世界観で、これらの仮説を「メソッド・モデル」と名付けることにしましょう。

この二つは、イノベーションの異なる側面を見ています。タレント・モデルが問うているのは「誰が創造するのか＝WHOの問い」であり、メソッド・モデルが問うているのは「どうやって創造するのか＝HOWの問い」です。

創造的な人材が創造性優位を生み出す＝タレント・モデル

タレント・モデルの基底にあるのは、競争優位をもたらす人材を見いだし、引きつけ、育成し、力を発揮できる場所に配置するという考え方です。以下に代表的な論考・著作を挙げておきます。

まずはこれ、タレント・モデルの考え方を世界に広めるきっかけとなった一冊「ウォー・フォー・タレント」です。

確認してみたら、この本、2002年に初版が出ていまだに絶版になっていないんですね。経営関連の書籍は短命なものが多いのですが、時間の経過に耐える骨太な論考になっているということなのでしょう。書籍のタイトルになっている「ウォー・フォー・タレント」はコンサルティング会社のマッキンゼーが言い出した用語ですが、この書籍の出版以降、経営の世界に根付きましたね。

本書は「人材＝タレント」を企業の競争優位の源泉と捉え、彼らをどのようにして採用・育成・登用するかを経営課題として扱っています。創造性に特化した本ではありませんが「人材をどう獲得・育成するか」という「タレント・モデル」の代表例と言える書籍です。

次、イノベーションに直接焦点を当てた代表例が、クレイトン・クリステンセンらによる「イノベーションのDNA」（原著は2011年出版）です。

こちらもいまだに版が重ねられているということが内容のレベルの高さを表していると思います。僕も大変楽しく読みました。

本書の著者らがとったアプローチはある意味で非常に単純です。スティーブ・ジョブズをはじめとした、革新的な業績を挙げた起業家や経営者らを観察し、彼らに共通してみ見られる能力を「関連づける」「質問する「観察する」「ネットワーキングする」「実験する」という五つの「発見力」に整理しました。創造性を一部の天才に固有の資質として扱うのではなく、観察可能で、鍛えることのできる能力として捉え直した点に特徴があります。

その他、テレサ・アマビールの構成要素理論は、専門知識、創造的思考、内発的動機という個人の要素に加えて、働く環境が創造性を左右することを示しました。アマビールの考察は、基本的にタレント・モデルに根ざしていますが、「創造的な個人」が能力を引き出せるかどうかは、その個人を取り巻く環境に大きく関わっているという点で、タレント・モデルの視野を広げるものでもあります。

創造的な方法が創造性優位を生み出す＝メソッド・モデル

もう一つの大きな流れが、創造から実現までを一連の方法や手順として捉えるメソッド・モデルです。このメソッド・モデルの源流の一つとして挙げられるのがティム・ブラウンによる「デザイン思考」です。

ここではティム・ブラウンによる著作と一緒に、デザイン思考という用語を世界に広げるきっかけとなったハーバード・ビジネス・レビューの論文も一緒に挙げておきます。

ティム・ブラウンが提唱は、デザイナーの感性や方法をチームや組織まで拡張して用いることで、顧客が抱えている潜在的なニーズを把握し、技術的な実現可能性と経済的な成立可能性を両立させようとするアプローチです。プロダクトだけでなく、サービスやプロセス、戦略の開発にもデザインの考え方を広げるというアイデアは非常に画期的でした。

一点、注意を促すとすれば、デザイン思考はプロセス・モデルのパラダイムを中心に置いてはいますが、決まった順番をたどれば答えに行き着く、といった固定的なプロセスを提唱しているわけではありません。

IDEOも、デザイン思考を単純なステップ・バイ・ステップの方法ではなく、プロジェクトの中で行き来する可逆性の高い柔軟なプロセスとして説明しています。したがって、「人間中心の課題発見から、発想・試作・実装へ進む、協働的で反復的なプロセス・モデル」と捉えるのが適切です。

ドラッカーがイノベーションの機会を体系的に見つける方法を示したのに対し、ブラウンは、見つけた課題やニーズから解決策をどう形にしていくかに焦点を当てています。

最後に、日本を代表するイノベーターである濱口秀司の「SHIFT：イノベーションの作法」にも触れておきましょう。

濱口は、既存の事業領域や組織の資産を生かしながら、商品やサービスの意味づけをずらし、市場の新しい認知を得るアプローチとして「SHIFT」を論じています。

本書の特徴は、イノベーションに関する課題を「創造性」や「発想力」だけに完結させず、社内の認知を変え、実現に向けて人々を動かすインターナル・マーケティング、さらに市場の認知を変えるエクスターナル・マーケティングまでを一続きの活動まで拡張している点にあります。

プロセス・モデルは、創造的な活動を前進させ、学習や意思決定、資源配分を支えるための有効な道具です。しかし、優れたプロセスが導入されていることと、組織全体の創造性が高まることは必ずしも同じではありません。

手順を踏んだとしても、有益なアジェンダが見つからないことも多いですし、いくら試行の仕組みがあったとしても、失敗を避けることで評価が高まるような制度でれば、挑戦は持続しません。

プロセスは、実際に使う人々の関係や、組織が何を価値あるものと認めるかによって、そのプロセスに携わる人々の思考・行動様式を変えてしまうのです。

二つのモデルはなぜ期待ほどの成果に結びつかなかったのか

2000年代以降、創造的な人材を獲得・育成する議論も、デザイン思考やリーン・スタートアップのようなプロセスの議論も、企業のあいだに広く浸透しました。