外資SaaS営業を100人以上見てわかった「最速でトップに立つ営業」の行動

外資系の営業管理職として、10年以上で延べ100人以上の営業を見てきました。
私が見てきた営業の大半は、新規顧客の獲得を中心とする営業でした。
新規営業でも、担当市場やインバウンド案件の質による違いはあります。

ただ、インバウンドで問い合わせをいただく場合も、アウトバウンドで接点をつくる場合も、顧客との関係はゼロから始まります。

誰が推進者なのか、誰が反対しているのか、誰が本当の影響力を持っているのかは、最初は分かりません。

それを一つずつ探りながら、ゼロから案件をつくっていく営業です。
この世界では、毎年安定して目標を達成するのは、容易ではありません。

1年間やっても受注がゼロということもあれば、反対に年間目標を200％達成することもある。

成果の振れ幅が、非常に大きい仕事です。

彼らに共通していたのは、外資での実績でも、学歴でも、経験年数でもなかったのです。

大きく分けると、

「リスクを潰す動き方」と
「事実と想定を分けて報告し、自分と周りを素早く動かす」

の2つです。

彼らの行動は、多くのマネージャーが指導する「営業の常識」とは、少し違うところに彼らの行動はありました。

その行動を、具体的に書いていきたいと思います。

▼ 動画でも見れます。

彼らのどこが、他の営業と違っていたのか

私たちが売っていたのは、MRRで100万円超、案件次第では提案金額が億を超える新規のBtoB SaaSです。

このような、エンタープライズ商談では、MEDDICCという営業フレームワークを使えと言われます。

私たちも、SFAの中にMEDDICCの要素を組み込んでいました。
フレームワーク自体はみんな同じものを使っている。

それでも、100人以上のうち

「最速でトップに立つ営業」

と言えたのは、
体感でわずか数人、5%以内ということになります。

差がついたのは、フレームワークの使い方ではなく、何に注目し、どう報告し、どう動くかという行動の中身です。

ここからは、2つの共通点を

商談の進め方編（3つの行動）と
社内コミュニケーション編（３つの行動）

に分けて、書いていきたいと思います。

1. 商談の進め方

● 負けるシナリオに重点を置いている

彼らは常に、「どう勝つか」より

「どうなったら、競合に負けるのか」
「どうなると、ずるずる検討が延びるのか」

という負けシナリオを念頭に置き、そうならないように商談を進めていました。

私が伸びる営業から報告を受けるとき、彼らがいつも意識していたのは、
チャンピオン（推進者）より

「誰が反対しているのか」

でした。

そして、その反対者を説得するにはどうするか、もしくは決定を阻害する要因（たとえば「プロジェクトにおける現場部門の負荷」など）に注力していました。

私の経験上、決まると思っていた案件が最後に負けるのは、常にこのどちらかが原因でした。

つまり、競合に負けなければ、もしくは現状維持という決断にならなければ、受注できる。

リスクを常に認識し、それを排除することが契約につながることを、彼らは理解し、実践していたのです。

一方、ほとんどの営業は

「どう提案するか」
「誰を説得するか」

に終始します。

もちろんこれも大切で、トップセールスもやっています。

ただ、案件が大きくなるほど、プロジェクトが失敗したときの影響も大きくなります。

私が担当した億単位の商談では、検討開始時点で一定の予算が確保され、何らかの製品を導入する方針まで決まっているケースが多くありました。

特に、RFP（提案依頼書）案件では、何らかの製品を導入することは、ほぼ確定していました。

だからこそ、勝敗を分けるのは

「不安を解消し、反対者をこちら側に付ける」

動きなんです。
ここを怠ると、価値のある提案をしても失注します。

● 役職ではなく、実際に影響力がある人を見る

伸びる営業は、MEDDICやBANTなどの営業フレームワークだけで商談を見ていませんでした。

フレームワークは、必要な情報の抜け漏れを防ぐために役立ちます。
しかし、実際の案件は、項目をすべて埋めれば受注できるほど単純ではありません。

トップセールスは、顧客企業の人間関係や、それぞれの発言の背景まで見ながら、商談を組み立てていました。

ある製品デモに、10人ほどのお客様が参加したときの話です。

参加者には、IT部門や現場部門の担当者、部長、役員も含まれていました。

デモが終わった後、一人の営業が私にこう言いました。

「何人かが発言するとき、ある人の顔をちらちら見ていたのが気になります」

私は、まったく気づきませんでした。

参加者が見ていたのは、役員でも部長でもありません。
確か、課長クラスの方だったと記憶しています。

その方自身は、デモ中ほとんど発言をしていませんでした。

しかし、その営業は、参加者の視線や話し方から、

「役職は高くないが、実際にはこの人が強い影響力を持っているのではないか」

と考えたのです。

彼はデモの直後から、その課長に個別にコンタクトしようとしました。
しかし、アポイントを取ることはできませんでした。

後日、わかったのですが、その課長は競合製品の推進派でした。
そして、最終決定にも大きな影響を与えていたそうです。

普通の営業であれば、参加者の中で最も役職の高い役員に、どうアプローチするかを考えるでしょう。

そして、MEDDICCやBANTの各項目に漏れがないかを確認しながら、商談を進めます。

もちろん、それ自体は間違いではありません。

しかし、案件は組織図どおりに動くとは限りません。
役職が高い人より、現場から信頼されている人や、過去の経緯に詳しい人、特定の製品に強い思い入れを持つ人が、意思決定を左右することがあります。

結局、この案件は、Lost（失注）しました。

それでも私は、参加者の肩書ではなく、視線や発言の仕方から本当の影響者に気づいた彼の観察力は、普通の営業とは明らかに違うと思いました。

トップセールスは、案件を決めるのは最後は人であり、人の判断には論理だけでなく、感情や社内の力関係が大きく影響することを理解していたのです。

● 上司を使うときは、嫌われ役を演じさせる

彼らは上司を「役割」としてとらえ、どう使えば最も効果的かをいつも考えています。

ある商談で、こんなことがありました。
その営業から、私への依頼として、先方の推進者（チャンピオン）に

「不機嫌そうな態度で、今四半期中に契約ができなければ、今回の提案から辞退せざるを得ないと言ってください」

と依頼されたのです。

私が「そんなことを言って大丈夫か、それだったらもう検討しないと言われないか」
と聞くと、
「大丈夫です。あとは私がフォローしますので」
と返ってきました。
つまり、「あなたは悪役を演じてください、私は常にお客様のことを考えている信頼される営業を演じます」

ということです。
すったもんだありましたが、結局その案件は期中に契約が完了しました。

彼は私を悪役に仕立てて、うまく商談を進めたのだと思います。

契約のお礼の席で、その役員から

「あなたには、ずいぶん厳しいことを言われましたね」

と真顔で言われ、もはや私は苦笑するしかありませんでした。

2. 社内のコミュニケーション

● 案件状況を事実と、想定に分けて報告する

私は毎日、それぞれの営業から案件状況の報告を受けていました。
そこで気づいたのは、伸びる営業は、事実と自分の考え（想定）を明確に分けて報告していたことです。

トップセールスの報告です。

「本日、製品デモを実施しました。
現場サイドからは、標準の画面では使い勝手が悪くて生産性が落ちそうとの声がありました。

IT部門からは、何の発言もありませんでした。

ここからは私の想定ですが、IT部門は比較的納得しているように見えましたが、現場の声が強く、その場では反論できない感じがしました。

ですので、IT部門と個別に打ち合わせして、どう現場部門を説得するか策を練りたいと思います。」

一方、他の営業の報告はこうなります。

「本日、製品デモを実施しました。
大枠うまくいったと思います。
特にIT部門からは何の反論もなく、感触は良かったです。

ただ、現場部門から、標準の画面では使い勝手が悪くて生産性が落ちそうとの意見が出ました。
次回は、IT部門と打ち合わせを調整します。」

事実と想定が混じると、案件の状況が正しく見えなくなります。
だから私はいつも、事実と想定を分けて報告するように指示していました。

● 受注報告より、失注報告をしっかりやる

これは私への報告ではなく、社内関係者への共有の話です。
どんな営業でも、受注報告はしやすいですし、すぐにしたくなるものです。

では、失注報告はどうでしょうか。

トップセールスは、失注した理由、どの競合に決まったのか、改善点をまとめて、素早く関係者に情報共有していました。

よくSE部門から「あの案件どうなったの？」と聞かれましたが、そのほとんどは、他の営業の案件でした。

受注案件の共有は誰でもやる。
でも失注案件は報告しにくいので、ついつい後回しになる。

トップセールスが失注をすぐに共有できたのは、自分の評価を守ることより、次の案件で同じ失敗を繰り返さないことを優先していたからです。

本当に社内で信頼される営業は、成功も失敗もしっかり共有できる営業なのです。

● 次にやることが明確

トップセールスは、商談の後すぐにNext Actionを決め、実行していました。

たとえば製品デモの後、自分はIT部門にコンタクトしてデモの感触と懸念点を確認したうえで、社内ミーティングをセットする。

私への依頼として
「役員のAさんは不安そうな表情をしていたので、フォローして懸念点を聞いてください」

SEへの依頼として、カスタマイズデモの準備

そして自分自身がやることの期限を切り、その日のうちにSlackで連絡していました。

一方、普通の営業はアクションが遅いんですよね。

翌日にSlackで共有、他部門への依頼という感じです。

トップセールスとは、スピード感がまったく違う。

案件を取りたいという熱量が関係者に伝わり、それで周りも動いていく。
結果的に、これが大きな差になっていくんだと思います。

まとめ

商談編もコミュニケーション編も、根っこは同じです。

トップセールスは
「リスクをどう潰すか」
を軸に商談を組み立て、
「事実と想定を分けて、速く共有し、速く動く」
ことを徹底していた。

特別な才能ではなく、この2つの行動パターンの積み重ねが、最速でトップに立つ営業をつくっていました。

これ以外にも色々あるのですが、主なところを思い出しながら書いてみました。

でも、そんな彼らとも、突然別れがやってきます。
残念ながら、彼らは例外なく3年程で転職していきました。

外資系の宿命なのか、それとも「速く動く」という彼らの行動の
特性なのでしょうか

彼らが辞めていったこと自体を、私は否定していません。
ただ、この2つの動き方は、どこへ行っても通用する武器になるのではないかと思っています。

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