粗利12%の会社を、1年で24%にした人がいる。

前回の最後に、保証協会の支援制度が意外とちゃんと役に立った話を書く、と予告した。

さんざん国に文句を言った直後にこれを書くのは、我ながら都合がいいと思う。でも事実なので書く。

銀行から、保証協会へ

資金繰りが苦しくなって銀行に相談したとき、担当者が信用保証協会に相談してみましょうと言った。

協会に行ったら、専門家派遣制度というものを案内された。経営改善を希望すれば、中小企業診断士を派遣してくれるという。費用はかからない。

正直、その時点では期待していなかった。

診断士という人たちと関わったことがなくて、勝手なイメージだけ持っていた。資格は立派なんだろうけど、現場を知らない人が来て、教科書みたいなことを言って帰るんじゃないかと。

最初の自己紹介で、見方が変わった

初めて会った日、その先生は自己紹介でこう言った。

実は自分も、事業を縮小したことがある。サロンを閉じた経験もある、と。

先に、自分の失敗の話をされた。

この人は信用できる、と思った。その場でそう感じたのを覚えている。

うちには家具や内装の仕事とは別に、店舗みたいな形で回している事業がある。当時、そこの業績が会社全体の足を引っ張っているのは、自分でも実感していた。

店舗をやって、畳んだこともある人。協会は、こっちの状況を見たうえでこの人を選んで送ってきたんだと思う。制度が雑に人を割り当てているわけじゃなかった。

「粗利」が、社内で通じなかった

最初に手をつけてもらったのが、粗利だった。

当時、自分は社内で「粗利、粗利」と言い続けていた。でも、まったく通じていなかった。みんな分からないまま聞いていた。

そこで先生が言ったのは、まず言葉を変えましょう、ということだった。

粗利が何なのかを本当に理解するまでは、「利益」という言葉に置き換えて説明する。分からない言葉で正論を言われても、人は動けない。

これは、自分ひとりでは絶対に気づけなかった。数字が伝わらないのを、相手の理解力のせいにしていたから。

粗利の前に、原価管理だった

とはいえ、言葉を変えただけで数字が動くわけがない。

先生に徹底的に教わったのは、原価管理だった。

当時のうちは、原価管理が全くできていなかった。原価管理表というものがそもそも無い。承認のプロセスも無い。全部、感覚でやっていた。

その状態で粗利率を上げようとしていたんだから、無理な話だ。何にいくらかかっているか分からないまま、利益を出せと言っていたことになる。

だから、仕組みを作った。原価を管理する形を、ゼロから入れた。

原価が管理できるようになると、粗利率が見えるようになる。粗利率が見えるようになって初めて、粗利の額に意識が向く。

原価管理があって、粗利率があって、その先に粗利額がある。

この順番が大事なんだと思っている。逆からは入れない。

35%を目指せ。本当の狙いは32%だった

もうひとつ教わったのが、目標の置き方だ。

当時のうちの粗利率は12%だった。先生が理想として見ていたのは32%。ただ、その数字をそのまま目標にはしなかった。

まずは24%まで上げる。そのために、社員には「35%を目指そう」と伝える。

目標をちょっと高めに置いておくと、最終的に30%くらいに着地する。そういうものだ、と教わった。

半信半疑だった。でもやってみた。

12%だった粗利率が、1年で24%になった。

今は32%、今期は34%

ここから先は、前に書いた話につながる。

粗利率で考えるところから始めたのは、間違いじゃなかった。あの段階では、まず率という物差しを社内に入れる必要があった。

でも今、自分が追っているのは率じゃなくて額だ。最終的に必要なのは額のほうだ、と。

土台があったから、次の段階に進めた。順番が逆だったら、たぶんどっちも身につかなかったと思う。

ちなみに今の粗利率は32%まで来た。あの時に先生が理想として置いていた数字に、ようやく届いたことになる。

今期は34%を狙っている。そして3年後に40%。ここが今の目標だ。

数字だけ並べると順調に見えるかもしれない。実際にはまだ債務超過だし、資金繰りも楽じゃない。ただ、追う数字だけは間違えていないと思っている。

そして今、うちの社員は全員、粗利が何かを分かっている。その粗利から自分たちの給料とボーナスが出ていることも、ちゃんと分かっている。

ここまで浸透させられたのは、あの時に言葉を変えてもらったからだ。

バンクミーティング

コンサルは全6回だった。財務分析、販管費の見直し、改善のアクションプラン、資金繰りの改善策。そして自分へのヒアリングをもとに、経営改善計画を作ってもらった。

その締めくくりが、バンクミーティングだった。

取引先の金融機関を全部呼んで、ひとつの場に集める。そこで経営改善計画を説明して、リスケをお願いする。

主催は自分だった。先生は、あくまでフォローに回る。

各行への連絡も、自分からした。何をどう伝えればいいのかは、全部教わった。当日の議長は先生がやってくれたけど、大事な発表と各行へのお願いは、自分の口で言った。

第1回は、保証協会の広い会議室だった。

なんだかよく分からないけど偉そうな人が、何人も座っていた。自分は大企業に勤めたことがない。ああいう公式な場で、会社の中身を正式にプレゼンするのは初めてだった。

正直、かなり緊張した。

でも、あの場に立ったときに、はっきり感じたことがある。

この会社の全責任は、自分が負っている。

経営っていうのは、こういうことなのか。心底そう思った。

数字を作るとか、判断するとか、そういうことより手前に、全部を引き受けて人前に立つという大仕事がある。あの時になって、ようやく腹に落ちた気がする。

そして、リスケの承認を受けた。

自分ひとりで各行を回っていたら、こうはならなかったと思う。銀行ごとに温度差があるし、こっちは素人だし、何より計画に説得力が出せない。第三者の専門家が作った計画を、全員が同じ場で聞く。この形だから通った。

「無料」ではなかった

ひとつ、正確に書いておきたいことがある。

この制度、自分の財布からは一円も出ていない。でも調べてみたら、タダではなかった。

原資は大きく三つある。国の補助金と、自治体や金融機関からの出捐金。そしてもうひとつが、保証協会の保証料収入だ。

保証料は、中小企業が保証付き融資を使うときに払っているお金だ。つまり自分たちが払ってきたお金も、この制度の原資に入っている。

もうひとつ分かったのは、なぜ銀行ではなく保証協会がこれをやるのか、ということだった。

保証協会は、代位弁済という仕組みを抱えている。うちが返せなくなったら、協会が銀行に肩代わりする。だから会社が傾くと、協会自身が損をする。

銀行は回収したい。協会は代位弁済したくない。両方にとって、うちが立ち直ることが利益になる。

きれいごとで支援してくれているわけじゃない。そこがむしろ健全だと思った。

それでも、人だった

制度の設計がどうであれ、実際に来たのは一人の人間だった。

その先生は、驚くほど真摯に関わってくれた。仕事の範囲を超えて、客先の紹介までしてくれた。自分で事業をやって、閉じた経験のある人だったから、話が机上のものにならなかった。

協会の人たちも、できる限りのことをしてくれた。制度の範囲で、という感じが全然しなかった。

前回、自分は国の仕組みに腹を立てていると書いた。真面目にやっている中小企業ほど苦しくなる、あの構造。そこは今も変わらずおかしいと思っている。

でも、末端で動いている人たちは、ちゃんと真剣に仕事と向き合っていた。

制度への怒りと、目の前の人への感謝は、両立する。矛盾しているようだけど、自分の中ではどっちも本当だ。

使えるものは、使ったほうがいい

もし今、同じように苦しい会社があるなら、これだけは伝えておきたい。

銀行に相談すると、保証協会につないでもらえることがある。専門家派遣制度は、調べればすぐ出てくる。

自分は「無料」という言葉に、逆に身構えていた。無料のものは大したことない、という思い込みがあったんだと思う。

でも実際は、自分ひとりでは絶対にたどり着けない場所まで連れていってもらった。粗利12%の会社が、24%になった。

かっこ悪くても、頭を下げて、使えるものは使う。前回と結局同じ結論になる。

ここからも、泥臭くやっていくつもりだ。

DW

追伸

書きながら気づいたことがある。

自分は「無料」と「専門家」という言葉に、勝手な値札をつけていた。無料なら大したことない、資格持ちなら現場を知らない、と。

会ってみたら、どっちも外れていた。

値札を貼っていたのは制度じゃなくて、自分の頭のほうだった。

次回は、この続きを書きます。粗利率を12%から24%に上げるために、現場で実際に何を変えたのか。原価管理の中身と、案件ごとの粗利をどう見るようにしたのか。そのあたりの、もっと泥臭い実務の話を。

→ その回はこちら：粗利12%を32%にした。でも原価管理表はまだ無い。