粗利12%を32%にした。　　　　　　　　でも原価管理表はまだ無い。

前回の最後に、次は原価管理の中身を書くと予告した。粗利率を12%から24%に上げるために、現場で実際に何を変えたのか。案件ごとの粗利をどう見るようにしたのか。そういう泥臭い話をする、と。

書こうとして、手が止まってしまった。

うちには、原価管理表がまだ無い。

予告しておいてこう言うのもなんなんですが

第8回で診断士の先生に原価管理を叩き込まれた話を書いた。原価管理があって、粗利率があって、その先に粗利額がある。この順番でしか入れないと。

あれは本当のことで実際そこから12%が24%になったし、今は32%まで来ている。

じゃあ立派な原価管理表があるのかというと、まだ無いんだよね。

あのとき作った仕組みが何なのかというと、見積書の右側に原価の欄を作って、見積提出前に上長の承認をとるようにした。ただそれだけなんです。案件ごとにこの材料はいくら、この外注はいくら、と入れていく。それを見ながら金額を決める。

当時は本当に何も無かったので、これだけでも会社は変わった。数字の根拠を持って見積もりを出すようになったから。

ただ、案件が終わったあとに実際いくらかかったのかを突き合わせる表は、今もまだ無い。会社全体でどの費目が膨らんでいるのかを月次で追う形にもなっていない。

管理表というより、見積もりの内訳、という感じ。

考え方と順番は身についた。だけど道具としての完成品はまだ持っていない。

5,000万の案件で本当は何が詰まっていたのか？

第2回で5,000万円規模の案件で粗利がほとんど残らなかった話を書いた。この連載でいちばん痛いところだ。

あのとき自分は原因は教育と制度だと書いた。自分にできて部下にできなかった差を渡す仕組みが無かった。結果が処遇に結びつく仕組みも無かった。

それは今もそう思ってる。

ただ、あれから時間がたって、もうひとつ手前の話が見えるようになった。

追加の変更が出るたびに、この変更にはこれだけかかりますと金額を出してお客様に確認してもらう。第2回でもその当たり前が組織として回っていなかった、と書いた。

じゃあ、なぜ回らなかったのか。

長いこと担当の詰めが甘かったんだろうと思っていた。でも当時のやりとりを追い直したら違った。

担当は、毎回ちゃんと促していた。金額が返ってこなかっただけだった。

詰まっていたのは、社内じゃなくて社外だった

うちの案件の原価は、大きく三つに分かれる。外注先に払うお金。運搬や取付にかかる経費。そして自社の工場で作る分。

このうち工場の分は詰まらない。製造部長に聞けばその場で出してくる。材料費と工数を積んで、これくらいです、と。長くやってきた人なので、速いし、たぶんいちばん正確だ。

社内の数字は聞けば出る。

出てこないのは外のほうだった。

これ、書きながら自分の思い違いに気づいた。最初は「営業が工場の原価を読めていないのが問題だ」と思って、この記事を書き始めたんです。でも読めなくても聞けば出る。そこは穴じゃなかった。

穴が空いていたのはうちと社外との境目のほうだった。

理由のひとつは相手がフリーズしていたこと

あの案件はお客様からの追加変更が異常に多かった。

途中から外注先が対応しきれなくなっていた。うちの担当は変更が出るたびに金額も一緒に教えてくださいと言い続けていた。言い続けていたけど返ってこなかった。

相手を責める話じゃないと思う。変更の量が、うちも含めて全員の処理能力を超えていた。手を動かすだけで精一杯の相手に、金額を出せと言い続けても出てこない。

問題はそこじゃなくて、返ってこない間うちが何もできなかったことだ。

あの案件で外に出したのは、うちの工場とは専門領域の違う仕事だった。だから製造部長に聞いても分からない。相手が黙った時点で、うちには原価を推測する手段が何も無かった。

でも本当は、あったはずなんです。

同じような仕事は、これまで何度も出してきている。その実績の原価を分析して、次に使える形にしておけば、今回はこのくらいになるだろうという予測を立てながら進められた。相手の返事を待たずに、こちらの見立てでお客様に金額を出せた。

それをやっていなかった。

記録そのものは、あるんです。見積書も請求書も支払いの履歴も、全部残っている。無いのはその先だ。

どの工程にいくらかかったのか。見積もりで置いた想定と実際でどれだけずれたのか。なぜずれたのか。誰も分析していない。だから次の見積もりのときに引っぱってこられる形になっていない。

記録はあるのにデータになっていない。

原価管理表が無いというのは、つまりこういうことだと思う。20年分の実績が、一件も次の見積もりを助けてくれない。

もうひとつは、発注の構造だった

こっちはもっと手前の話になる。

あの案件で仕事を出した外注先は、そこからさらに何社かに回していた。孫請け、ひ孫請けと降りていく形になっていた。

当然、間に入るたびにコストが乗る。うちが払った金額の中には、うちからは見えない中間の取り分が何段も入っていた。

本来なら、あれは分離発注すべき案件だった。工程ごとに直接出していれば、コストも下がるし原価も見えた。

営業がそこを構造として見ていなかった、というのがひとつ。一社にまとめて出せば話が早いので、そうしていた。

ただ、それだけでもないんだよね。あのときは全員が手一杯で、分ける手間をかける余裕が無かった。分離発注は、出す先が増えるぶん管理も増える。忙しいときほどまとめて投げたくなる。

忙しいときに限って、原価が高くなるほうの構造を自分から選んでしまう。

たぶん、うちだけの話じゃないと思う。

これ、前にも同じものを見た

第5回で、20年かけた個人技を渡さないことにした、と書いた。

打合せの席で完成形が瞬時に浮かぶ、あの感覚。調べてみたら暗黙知とかパターン認識とか、ちゃんと名前がついていて、共同体験を通してしか移らないものだった。だから渡すのはやめて、代わりに一人ひとりが自分の得意で戦える場所を作る、という結論にした。

今回のも、同じ構造だった。

図面を見たときに、これはどこに、どう割って出すべきかが浮かぶ。この工程は直接出したほうがいい。ここは一社に任せて大丈夫。ここは相手が詰まるから、こっちで予測を持っておいたほうがいい。そういう発注の設計図が、自分の頭の中には絵として出てくる。

これも20年分のパターンでできている。だから全部は言葉にならない。

違うのは、今回は「渡さない」で済まないことです。

打合せの技は、渡せなくても会社は回る。自分が最前線で使い続ければいいだけだから。でも発注の構造は違う。営業が構造で考えられないまま案件を回したら、あの事故がまた起きる。しかも、忙しいときに限って起きる。

第5回で自分は、渡すのは技じゃなくて場所だと書いた。

だったら今度は、その場所のほうを作らないといけない。

そもそも表じゃなかった

ここまで原価管理表、原価管理表と書いてきた。でも書きながら、要るのは表じゃないなと思うようになった。

表というのは、今動いている案件の数字を並べるものだ。1枚のシートに収まる。

うちに足りていないのは、そっちじゃなかった。終わった案件を分析した結果が溜まっていく置き場と、次の見積もりを作るときにそこを引きにいく流れ。その二つが要る。

自分がずっと「原価管理表が無い」と言っていたせいで、シートを1枚ちゃんと作れば済む話だと思い込んでいた。そうじゃなかったです。

作るのは表じゃなくて、営業が自分で見当をつけられるようになる場所のほうだ。今回はこのくらいだろう。この工程は分けて出したほうが安い。それを自分で言えるようになる場所。

そこまで作ってやっと第5回の続きになる。

作ってから書くか、作りながら書くか

ここまで書いて、少し迷った。

作り終えてから「こうやって作りました」と書いたほうが、記事としてはきれいになる。読む人の役にも立つと思う。

でもこの連載は、最初に全部話すと決めて始めた。5,000万の失敗も、社会保険料を待ってもらった話も、粗利12%も、全部うまくいっていないところから書いてきた。

今回だけ完成品の顔をするのはたぶん違う。

だから無い状態のまま書きます。

ここから先はまだ社内でもちゃんと言語化できていない判断の話になる。

自社工場の原価に、人件費を入れていない理由。相見積もりが効かなくなる場面。仕事を断るときの、文書になっていない基準。そして、これから何を作ろうとしているか。

正しいやり方かは分かりません。ただ、20人の会社を実際に回している人間が、いまどこに線を引いているのかは、隠さず全部書きます。

ここから先は300円です。

案件の原価に、工場の人件費を入れていない

まず、いちばん説明が要るところから。

うちは案件ごとの原価に、工場のメンバーの人件費を乗せていない。材料費と、外に出す分と、経費。工場で働いている人の給料は、案件に配賦せず販管費で見ている。

原価計算をちゃんと勉強した人が見たら、それは違うだろうと言うと思う。

ただこれ、経理が雑なんじゃなくて、意図的にそうしている。理由は二つある。

ひとつは、内製の比率が低いこと。全体の1割ちょっとしか工場を通らない。残りは外に出している。その1割のために、工場の人件費を案件ごとに割り振る仕組みを作って、毎回それを運用する。手間のほうが明らかに大きい。

もうひとつは、うちの工場に入ってくる仕事の性質です。

うちがやっているのは特注家具で、同じものを二度作らない。しかも工場が引き取るのは、外に出せなかったもの、出すと割に合わないもの、途中で仕様が変わって誰かが持つしかなくなったもの。難しいものほど工場に来る。

案件ごとに中身がまるで違うので、工場の人件費を月ごとに案件へ割り振っても、実態を映した数字にならない。その案件が重かったのか、たまたまその月に人が張り付いていただけなのかが、区別できなくなる。

案件の原価には入れず、外注費と材料費を正確に握るほうが、うちの規模では効く。そう判断してこうしています。

工員という言葉を、うちでは使っていない

理由をもうひとつ書くと、これは会計の理屈じゃなくて、考え方のほうの話になる。

うちは工場で働いているメンバーのことを、工員とは呼んでいない。職人です。そして、営業や管理のメンバーと分けて考えていない。

職人として現場をやったあとに、監理に回る道も、マネジメントに進む道も、幹部になる道もある。そういうふうに作っていくつもりでいる。第5回で書いた、一人ひとりの得意で戦う会社にするというのは、工場も含めての話です。

だから、人を案件に貼り付けて原価として並べる見せ方を、あまりしたくないというのがある。

念のため書いておくと、仕事の見積もりに工数を使うのと、人を案件の原価に並べるのは、自分の中では別の話です。前者はやる。というより、次に書くとおり、そこはまだ足りていない。

ただ、これには弱点がある。

工場に仕事を寄せるほど、その案件の原価は見かけ上安くなる。工場が抱えきれなくて残業が続いても、案件の数字にはその痛みが出てこない。数字がきれいなまま、人だけが消耗する。

だから作るときは、ここは別枠にすると思う。案件の原価には入れない。そのかわり、工場が今どれだけ抱えているかを別の物差しで持つ。

相見積もりは、比べる相手がいるときにしか効かない

外注の原価は、原則3社から相見積もりを取っている。

実際には毎回3社取れるわけじゃない。特殊な加工だと2社しかできないこともあるし、納期が無いときは付き合いの長いところに投げる。それでも原則を置いていること自体は効いている。金額の根拠が社外にあるから、営業も納得して使える。

ただ、これが効くのは同じものを並べられるときだけです。

さっき書いた、一社にまとめて出す案件。あれは3社から取っても、比べているのは各社が組んだ一式の総額でしかない。中身の構造は比べられていない。どこに何段の取り分が乗っているかは、どの見積書にも書いていない。安いほうを選んだつもりでも、3社とも同じように孫請けに流していたら、全部高い。

相見積もりで下がるのは金額であって、構造じゃない。ここを勘違いしていた。

自社工場に足りないのは、基準工数だ

もうひとつ、自社工場には相見積もりが無い。

製造部長が材料費と工数から積んだ数字が出てくる。速いし、正確だと思ってる。ただ、その数字が高いのか安いのかを外の値段と突き合わせる手段が、営業には無い。外注なら高いと思えば他をあたれる。工場の数字には、あたる先が無い。

ここは誤解されたくないので書いておくと、基準が何も無いわけじゃないです。

時間あたりの工賃は、会社としてちゃんと決めている。そこは動かない。

足りていないのは、工数のほうだ。

特注だから同じものは二度作らない。それは本当なんだけど、だからといって毎回まっさらということはない。刻む、組む、塗る、仕込む、取り付ける。作業の単位まで下ろせば、うちが繰り返しやっている型はいくつもある。その一つひとつに、標準ならこれくらい、という基準を持つべきだと思ってる。

今はそれが無い。だから、実際にかかった時間がそのまま数字になる。

これはまずいです。

かかってしまったから請求できる、というものじゃない。

段取りが悪くて余計に時間がかかった分まで原価に乗せて、それをお客様に出すことになる。出せなければ、うちが飲む。どっちにしても、誰のためにもならない。

基準工数を持つというのは、現場を縛るためじゃなくて、ここを切り分けるためだと思ってる。基準どおりに終わったのか、何かがあって伸びたのか。伸びたなら、それは見積もりの問題なのか、段取りの問題なのか。基準が無いと、その会話自体ができない。

これは外注の話じゃなくて、内製の課題です。自分たちでやるしかない。しっかり固めます。

協力会社に、見積もりを取らせてもらう

そのうえで、外との突き合わせもやることにした。

同じ仕様で協力会社に見積もりを取れば、工場の数字が高いのか安いのかは分かる。分かるのは前から知っていて、でもずっとやらなかった。

理由は、悪いと思っていたからです。最初から出す気のない見積もりを相手に作らせることになる。相手の時間を使って、こっちは検算にしか使わない。それはフェアじゃないだろう、と。

でも、片面しか見ていなかったと思う。

うちの見積もりの精度が上がれば、受注の確度が上がる。受注が増えれば、その仕事は結局その協力会社さんに流れていく。うちが正確に出せるようになることは、あちらの仕事が増えることでもある。

隠れてこっそり取るからフェアじゃなくなるのであって、何のために取るのかを先に話しておけばいい。そのうえで、確実に実行します。

断る基準は、文書になっていない

うちには、この仕事は受ける・受けないという基準を書いた文書が無い。

実際に運用している線は、二つある。

ひとつは、個人のお客様で50万円以下の仕事は、原則として受けないこと。

冷たく聞こえると思うんだけど、理由は打合せの量です。打合せの回数も、決めるまでにかかる時間も、金額に比例してくれない。50万の家具でも、何千万の内装でも、お客様が悩む時間はそんなに変わらない。むしろ個人の方のほうが慎重になる。自分のお金なんだから当たり前だ。

丁寧にやるほど赤字になる仕事を受けるのは、うちにもお客様にも良くないと思ってる。

もうひとつは、知り合いからの紹介は別枠にしていること。金額に関係なく受けることが多い。これは経済合理性じゃない。そういうものだと思ってるから、それでいい。

ただ、別枠にしているという自覚は要る。そこを曖昧にしたまま例外を増やすと、基準そのものが溶けるので。

それで、過去に実際に断った案件を思い返してみた。

金額だけで断ったものは、意外と少なかった。ほとんどは、やる前から赤字が見えていて、しかもメンバーに無理な負担とストレスがかかると分かっていたものだ。

赤字だけなら、飲むこともある。次につながるなら投資として説明がつくから。でも、赤字と現場の消耗が両方乗っている仕事は、受けても誰も幸せにならない。

これを基準と呼べるかというと、微妙だと思う。結局のところ、自分の勘で判断している。そして今それを持っているのは自分だけです。

ここも属人化してる。

作りたい理由は、たぶんここにもある。断る判断を、自分の勘から会社の基準に変えたい。

これから作るものの、設計方針

じゃあどう作るのか。今の時点で決めていることを書きます。

1. まず、終わった案件を分析するところから

順番として、今動いている案件の管理より先に、終わった案件のほうに手をつける。

見積もりのときに置いた原価と、実際にかかった原価。この二つを工程ごとに並べて、どこがどれだけずれたかを出す。それを案件ごとに残していく。

一式でいくらだったかだけ残しても意味が無い。工程ごとに分けないと、この工程は直接出したほうが安い、という判断に使えないので。

何十件か貯まれば、次に似た仕事が来たとき、相手の返事を待たずに見当がつけられる。あの5,000万の案件で本当に欲しかったのは、それだった。

過去の分を全部さかのぼるつもりはない。手が止まるので。直近の何件かと、これから終わる案件から始める。

2. 完成品を一気に作らない

これは、Threadsで知り合った別の業種の経営者の方に教わったことが大きい。その方は、誰が見積もっても原価と人工がすぐ出る仕組みを社内に入れて、実際に回している。それを聞かせてもらった。

いちばん刺さったのは、入口の作り方だった。

本丸からは入らなかったそうです。まず、便利になったと素直に感じてもらえる場所から始めた、と。そして、効率化する業務をこちらで探すんじゃなくて、コアメンバーに今いちばん時間がかかっている仕事は何ですかと聞くところから始める、とも言っていた。

自分はいきなり見積もりから変えようとしていた。順番が逆だった。

3. 相手の返事で止まらない流れにする

あの案件で抜けていたのは、催促じゃない。担当はちゃんと促していた。抜けていたのは、返事が来ないときにうちの側の数字を更新して、お客様への提示まで進める道だった。

相手待ちで止まると、変更だけが積み上がって金額が置き去りになる。しかも忙しいときほど、止まっていることに誰も気づかない。

その方が実際に組んでいるのは、日報に追加変更という言葉が出たら、担当に最新見積もりを出すタスクが自動で飛ぶ形です。終わっていなければリマインドも飛ぶ。習慣化させるのは難しいけど、通知を送るのがいちばん効いた、と言っていた。

うちも業務連絡はほぼLINEなので、そのまま真似できる。1と組み合わせれば、外注の返事が無くても過去の実績から仮の数字を置いて先に進める。

4. 渡すのは、考えなくていい状態じゃない

その方がもうひとつ言っていたのが、渡すのは考える土台であって、考えなくていい状態ではない、ということだった。基準と考え方と仕事の流れを渡して、その中で自分で考えてもらう。できるようになったら承認する。

これ、第5回で自分が出した結論とほぼ同じことを言っている。渡すのは技じゃなくて場所だ、と書いたやつだ。

別の会社が、別のやり方で、同じところに着いていた。それが分かったのは正直うれしかった。

5. 制度と業務は、両方いる

これがいちばんこたえた話で。

うちは制度から入った。評価制度を作って、粗利と賞与を連動させた。第4回と第6回で書いたやつです。でも、日々の仕事の流れそのものは変えていない。現場から見たら、制度は変わったけどやることは同じ、に見えてるはずだ。

その方は逆だった。オペレーションから組み替えていて、評価制度までは落とし込めていない。だから自分は逆の意味で片手落ちです、と言っていた。

二人で、片手落ちの向きが違うだけだった。

評価制度だけ置くより、仕事のオペレーションごと組み替えるほうが簡単ですよ、とも言われた。うちに足りないのは、どう考えても後者のほうです。

これが、その最初の一本になる。

いつまでに作るか

期限を書いておきます。

今年中に、終わった案件の見積原価と実原価を工程ごとに突き合わせて、次の見積もりのときに引っぱってこられる状態まで持っていく。溜まりはじめてさえいれば、あとは使いながら育てられるので。

基準工数のほうは、それと並行で製造部長と詰めます。全部の作業を一度に決めるのは無理なので、頻度の高いものから。

できたら、ここに書きます。うまくいかなかったら、それも書く。

この連載でずっとやってきたことなので、今回もそうします。

DW

追伸

この記事、書き始めたときと結論が二回変わりました。

最初は「営業が工場の原価を読めていない」という話にするつもりだった。社内に見えていない部分がある、だから原価管理表を作る、と。

でも書きながら確かめていったら、工場の数字は聞けばその場で出てくる。詰まっていたのは全部、社外との境目のほうだった。相手が黙ったときに何もできない。誰が誰に出しているかが見えていない。

そこまで書いて、もう一回ひっくり返った。作るものが、表ですらなかった。

内側を疑っていたら穴は外にあって、表を作ろうとしていたら要るのは表じゃなかった。

こういうのは、自分の会社を人に説明しようとしたときにしか出てこないと思う。説明しようとすると、説明できない部分が先に光る。

次回は、資金繰りの話を書きます。あれだけ苦しかった時期に、毎朝いちばん最初に何を見ていたのか。その話をします。

→ その回はこちら：「800万円足りない」と気づくのが2ヶ月遅かった