なぜパーパスは形骸化するのか　　　　　ー経営に必要な3つの時間軸ー

パーパス経営、本当によく聞く言葉です。

しかし、パーパスが本当にパーパスとして機能している企業はどれくらいあるのでしょうか？

そんな疑問からこの記事は生まれました。

はじめに

前回は、ニデック創業者・永守重信氏を題材に、「天才経営者のジレンマ」について考察しました。

強いリーダーシップは組織を飛躍的に成長させます。

しかし同時に、その成功が続くほど組織はトップ個人への依存を深めていきます。

そして気が付けば、組織の能力そのものが一人の経営者の能力に収束してしまうという限界が出現してきます。

では、その先に進むには何が必要なのでしょうか。

私はその答えの一つが、「時間軸」にあると思っています。

なぜ優秀な経営者ほど組織の限界になってしまうのか。

なぜパーパスは形骸化するのか。

その根っこには共通する問題が存在しているように思えるのです。

1. 経営トップに求められる3つの時間軸

企業経営には、大きく分けて三つの時間軸があります。

短期・中期・長期、このあたりは皆さんにも同意してもらえると考えています。

今回は便宜上、下記のように定義しました。

短期（〜2年）

生存と実行の時間

• キャッシュフロー

• 利益確保

• 現場課題の解決

• 危機対応

企業が今日を生き残るための時間軸です。
永守氏が圧倒的な強さを発揮したのも、まさにこの領域でした。

中期（3〜7年）

組織を育てる時間

• 人材育成

• 後継者育成

• 権限移譲

• 判断基準の言語化

• 組織文化の形成

企業が「経営者個人」から脱却するための時間軸です。

長期（8年以上）

存在意義を問う時間

• なぜ存在するのか

• 社会に何を残すのか

• 次世代へ何を継承するのか

ここで初めてパーパスが意味を持ち始めます。

2. なぜ組織は歪むのか

組織は、この三つの時間軸が揃って初めて安定します。

逆にどれか一つが欠けると歪みが生まれます。

短期しか見ない

今は強い。

しかし持続しません。

中期しか見ない

組織づくりは進む。

しかし足元の収益が崩れます。

長期しか見ない

理想論になります。

理念は美しいが現実が伴わない。

さらに危険なのは組み合わせです。

短期＋中期

数字と効率は高まる。

しかし倫理や存在意義が抜け落ちる。

短期＋長期

ビジョンはある。

しかし人が育たない。

結果としてトップ依存が続く。

経営とは結局のところ、

短期・中期・長期を同時に見る行為

なのだと思います。

言い換えればバックキャストで物事を捉えていく行為なのです。

分かっているようで実践できている組織は少ないのが現実なのではないでしょうか。

3. その前提にあるもの

では、この三つの時間軸をどう設計すればよいのでしょうか。

私はすべての出発点は自己認識だと思っています。

まず現在地を知らなければ未来は描けません。

必要なのは三つの問いです。

短期

自分たちは今どこにいるのか。

中期

何が不足しているのか。
何を育てなければならないのか。

長期

なぜ存在しているのか。
何を未来へ残したいのか。

自己認識なきビジョンは願望になります。

自己認識なきパーパスは標語になります。

自己認識なき戦略は幻想になります。

4. なぜパーパスは形骸化するのか

近年、多くの企業がパーパスを掲げています。

しかし現実には、

「結局何に使うのかわからない」

という声も少なくないように思います。

「社会に貢献する」
「人々の暮らしを豊かにする」

どれも間違っていません。

しかし、どこか血が通っていない感じが漂う。
なぜでしょうか。

それは現在地との接続がないからです。

本来パーパスとは、

自己認識から生まれるもの

だからです。

自己認識
↓
時間軸の設計
↓
存在意義の発見（そもそも内に秘められていたものの再発見）
↓
パーパス

この順番が逆になると、
パーパスは組織を導く羅針盤ではなく、
壁に貼られたポスターになります。

5. ニデックに見る時間軸の問題

私はニデックの後継者問題も、この時間軸の問題として見ることができるのではないかと思っています。

永守氏は短期の時間軸において圧倒的でした。

しかしその成功が大きすぎた。
成功体験が強力すぎた。

だからこそ、

「自分が見る方が早い」

という判断が合理的であり続けた。

ところが企業規模は拡大します。
組織は複雑化します。

やがて短期の成功を支えた仕組みが、
中期の組織形成を阻害するようになっていきます。

ここに天才経営者の悲劇があります。

優秀だったからこそ起きる問題です。

6. なぜパーパス経営は強いのか

パーパス経営が評価される理由として、

• 人材が集まる

• ESG評価が高まる

• ブランド価値が向上する

などが語られます。

しかし、それらは結果でしかありません。

本質はもっと構造的なところにあります。

判断が分散する

現場が自律的に判断できる。
パーパスという判断基準があるためです。

知識創造が加速する

SECIモデルで言えば、
知識創造の方向性が揃う。
パーパスという向かう方向性が示されているためです。

ボトルネックが移動する

TOCで見ると、
制約条件がトップ個人から市場や技術へ移る。
パーパスがトップ個人を制約条件から解放するためです。

本来そうあるべきです。

時間軸を跨いだ意思決定が可能になる

短期利益と長期投資が衝突したとき、

何を優先するのかという判断基準になり得ます。

だからパーパス経営は強いのです。

おわりに

企業がパーパスを掲げるから成長するのではありません。
企業そのものにパーパスが織り込まれているから成長するのです。

マイクロマネジメントは、一人の優秀な経営者を中心に回る集中型システムです。

一方でパーパス経営は、組織全体が学習し続ける分散型システムです。
スケーラビリティが根本的に違います。

優秀な経営者ほど、自らが組織のボトルネックになる危険を抱えています。

だからこそ必要なのは、トップの能力に依存する経営ではなく、組織全体が考え続けられる仕組みです。

パーパスとは美しい言葉ではありません。

トップ個人の意思や、組織が受け継いできたDNAを、日々の意思決定へ変換するための社会的OSなのです。

あなたの会社のパーパスは、壁に掲げられたスローガンでしょうか。

それとも、組織を動かす羅針盤になっているでしょうか。