AFEELAは「ただのコンセプトカー」だった
2022年9月にソニー・ホンダモビリティ（SHM）が設立された時、筆者の第一印象は「ただのコンセプトカーだろうな」だった。
2023年1月のCES 2023でプロトタイプが公開されても、印象は変わらなかった。きらびやかなCGレンダリング、派手なセンサー群、Unreal Engineによるダッシュボード演出。ソニーとホンダの広報資料として美しかったが、実車として街を走る姿は想像できなかった。
2025年1月、AFEELA 1の正式発表と予約開始。米カリフォルニア州で$200の予約金、Origin価格$89,900、Signature $102,900。「え、本気で作るの？」という驚きがあった。ほえー、と声が出た。
2026年3月25日、AFEELA 1および開発中だった第2弾モデルの開発・発売中止が発表された。
結局、ただのコンセプトカーだった。
本稿では、なぜAFEELAが「ただのコンセプトカー」で終わったのか、構造的に解剖する。技術や戦略の単発の失敗ではない。SHMの合弁構造、設計思想、開発速度、販売戦略——すべてのレイヤーで起きていた歯車の噛み合わなさが、3年半で数千億円を溶かした。
AFEELA 1という「発表だけで消えた車」
時系列を事実として整理する。
2022年9月、SHM設立。ソニーグループとホンダの折半出資による対等合弁。会長兼CEOは水野泰秀（元ホンダ）、社長兼COOは川西泉（元ソニー）。
2023年1月のCES 2023でAFEELAブランドのプロトタイプを初公開。2024年1月のCES 2024で更新モデル。2025年1月のCES 2025で「AFEELA 1」を正式発表し、米カリフォルニア州で予約受付を開始。予約金は200ドル。
主要スペックは以下の通りだった。バッテリー容量91 kWh、航続距離はEPA推定300マイル（約483km）、総合出力約483馬力（241馬力モーター×2基、360 kW）、急速充電150 kW（DC）、センサー類40基（カメラ18基、LiDAR 1基、レーダー9基、超音波12基）、車載コンピュータはQualcomm Snapdragon Digital ChassisのSoCsで最大800 TOPS。価格はOrigin $89,900、Signature $102,900。
2026年1月のCES 2026では、量産前のプレプロダクションAFEELA 1と、第2弾となるSUV型「AFEELA Prototype 2026」を公開。2028年以降の北米投入を予告した。水野会長は同時期のインタビューで発売直前の自信を語っていた。中止のわずか2ヶ月前まで、対外的には「発売間近」の空気が演出されていた。
2026年3月12日、ホンダが四輪電動化戦略の見直しを発表。北米で生産予定だった3車種——Honda 0 Saloon、Honda 0 SUV、Acura RSX——の開発・発売を中止し、最大2.5兆円（約157億ドル）の損失計上を発表。三部敏宏社長は会見で「状況は予想をはるかに上回るスピードで変化した」と述べた。
3月21日土曜日、米カリフォルニア州トーランス市で「AFEELA Studio & Delivery Hub」のグランドオープン。SHM America CEO 山口周吾が市長や地域リーダー、AFEELA 1予約者と並んでリボンカットを行い、「思慮深く、人間中心で、共有される未来のモビリティ」と空間を紹介した。ハブ内にはAFEELA 1が展示され、パノラマディスプレイとソニーImmersive Audioの車内デモが行われた。
その4日後の3月25日水曜日、AFEELAの全面中止が発表された。予約金は全額返金。
発表と中止の間隔の短さ、そして対外演出と内部決定の乖離が、この事件の異様さの核心である。
原因は「ホンダのEV戦略見直し」ではない
SHMの公式説明は単純だ。「ホンダ四輪電動化戦略の見直しにより、当初予定していた技術・資産の供給が困難となった」。AFEELA 1のプラットフォーム、eアクスル、バッテリー、車両組立はすべてHonda 0シリーズと共通で、オハイオ州East Liberty工場での生産が予定されていた。2025年秋には同工場で試作が完了していた。ホンダ0シリーズが消えれば、AFEELAは骨格を失う。
これは事実である。だが本質ではない。
本質は三つの因果の重層にある。
第一に、米国の政策環境の激変。2025年9月末でIRAの$7,500 EV税額控除が失効し、2026年2月にはEPAのgreenhouse gas endangerment findingが撤回され、カリフォルニア州のACC2（2035年新車100% ZEV義務）も実効性を大きく損なった。中国部品への関税と中国プレミアムEVの欧州侵攻も重なり、米国で「米国産$90,000EV」を量産する経済合理性が消えた。業界全体のEV減損累計は$60-100B規模。Stellantis $26.3B（2026年2月発表、過去最大）、Ford $19.5B（2025年12月発表）、GM $7.6B、VW $6B。AFEELAはこの連鎖の末端にすぎない。
第二に、AFEELA 1は商品として既に詰んでいた。2026年時点の競合比較で見ると明白だ。
AFEELA 1は、Signature（$102,900、2026年先行デリバリー）とOrigin（$89,900、2027年発売予定）の2グレード構成。両者ともに航続はEPA推定約300マイル、急速充電は150 kWにとどまる。
これに対して、Tesla Model Y Performanceは約$59,000で航続306マイル、急速充電250 kW、0-60mph 3.3秒、510馬力。Lucid Air Touringは約$78,900で航続406マイル、急速充電300 kW以上、620馬力。Porsche Taycan baseは約$103,900で航続約230マイル、急速充電270 kW以上、確立された高級ブランド。
価格性能比のすべての軸でAFEELA 1は劣位にある。同じ価格帯でPorsche Taycanがある。6割強の価格でTesla Model Y Performanceが加速・充電網・OTA蓄積のすべてで上回る。$90,000のEVを買う層に、ソニーブランドのインテリアと未実装のAFEELA Personal Agentで勝負するのは戦略として成立していなかった。
第三に、合弁構造そのものの欠陥。この点は次章で掘る。
結論として、ホンダの決定はきっかけではあっても根本原因ではない。引き金がなくてもAFEELA 1は発売後に売れなかった可能性が高い。ホンダの撤退はSHMに「前提条件の変化」という大義名分を与え、詰んでいる商品を畳む口実として機能した。
合弁という名の意思決定不全
AFEELAが詰んだ構造的原因は、50:50合弁の意思決定アーキテクチャそのものにある。
合弁企業の重要意思決定は両株主の合意が前提になる。ソニーとホンダの利害が一致しないと動かない。EV市場のように1-2年サイクルで競合が進化する領域で、両社の経営層が協議・合意してから動くのでは、反応速度が構造的に足りない。
リソース配分でも綱引きが発生する。ホンダはオハイオ工場の稼働率を埋めたい。ソニーは最先端ハードでEV体験を訴求したい。プラットフォーム選定で妥協が生まれ、尖った商品にならない。
責任の分散も致命的だった。業績悪化時に「どちらの責任か」が曖昧になる。実際、中止発表後の責任はホンダのEV戦略変更に帰せられ、ソニーGは「当期業績への一定の影響がある」程度のコメントで済ませた。誰も本気で守らないプロジェクトに3年半で数千億円が投入された、という言い方もできる。
自動車評論家の国沢光宏は中止発表直後、ソニーが面目を潰された側であり、ホンダに賠償請求するのが当然だとする論評を公開した。Torrance Hubを3月16日に対外発表し、3月20日に銀座でHRC（Honda Racing Corporation）コラボ展示を開始し、3月21日にグランドオープンする——この流れはソニー側がホンダの戦略変更を把握できていなかったことを示している、と。知っていたら止めたはずだ、と。
この仮説が正しければ、AFEELA事件は単なる合弁失敗ではなく、一方の親会社が他方を実質的に裏切った事件である。ソニー側から見れば、3月12日から3月25日までホンダは何を考えていたのか。試作完了済みの車両を、なぜ4日前までは「売る」と対外発表していたのか。この情報非対称の説明責任は、まだ公式には果たされていない。
ルノー・日産連合が1999年にルノー36.8%・日産15%という明確な上下関係で始まり、主従構造の明確さゆえに再建に成功した歴史と対照的だ。主従を明確にすることで意思決定速度が上がる、という組織論の基本をSHMは選ばなかった。選べなかった、と言うべきか。
ソニーには50:50合弁の失敗が組織的に繰り返されてきた歴史がある。この論点は別記事で詳しく扱う。
「ソニーの強みを統合した車」の自己矛盾
AFEELAの売り文句は「ソニーとホンダの強みを統合した次世代EV」だった。しかしこの表現こそが、プロジェクトの構造的欠陥を露呈していた。
ソニーの「強み」とされたものを分解すると、出自が散らばりすぎている。イメージセンサーは熊本・長崎のソニーセミコンダクタソリューションズ（SSS）。音響技術はエレキ部門とソニーミュージック周辺。Unreal Engineはグループ本体とEpic Gamesの出資関係。ゲーム・エンタメIPはソニーピクチャーズ、SIE、ソニーミュージック。車内エンタメはET&S、PlayStation文脈。AIアシスタント（AFEELA Personal Agent）はMicrosoft Azure OpenAIとの外部提携。
「ソニー」という名前で括られているだけで、実態は6つ以上の独立企業連合が一つの車に技術提供する構造だった。
しかもソニーグループは「事業ポートフォリオ経営」を選んでいる。各事業は独立採算、相互介入は最小限。SSSの最大顧客はAppleであり、グループ内のXperiaやαカメラは発注優先順位で後回しになることすらある。「系列優先」という概念が薄い組織設計だ。
この構造からは「統合された商品」は原理的に生まれにくい。SHMのプロジェクトチームは、SSSに「このセンサーを最優先で」と命令できない。ソニーピクチャーズに「MCUのIPを組み込んで」と指示できない。SIEに「PlayStationゲームを車で遊べるように」と要求できない。各事業会社の協力を「お願い」する立場でしかなかった。
Appleは違う。CEOの号令一つで全事業が車に協力する。Apple Silicon、CarPlay、Apple Music、Siri、Apple Pay——すべて垂直統合の一部として機能する。それでもApple Carは2024年に頓挫した。バラバラなソニーグループが統合型EVを作れるはずがなかった。
「強みの統合」という単数形の看板と、「6つの独立事業」という複数形の実態。この言語と現実のギャップこそ、AFEELA事件の企業側の本質だった。
画像が語る設計思想の敗北
この構造的問題は、AFEELA 1の車内画像を見た瞬間に可視化される。
AFEELA 1のダッシュボードには、6つのディスプレイが存在する。中央にはフロントピラー間を貫く巨大なウルトラワイドディスプレイ。左右のピラー内側にはデジタルサイドミラー用の縦長ディスプレイ。ルーフ中央にはデジタルルームミラー。ステアリング内部にはAFEELAロゴと左右のタッチパッド。そしてダッシュボード下部には物理ボタンバー、センターコンソールには大型の回転ダイヤル。
視線の先に、画面6枚、タッチパッド2箇所、物理ダイヤル1つ、物理ボタンバー1列。統一されたデザイン言語がない。
ソニー家電のパーツを寄せ集めたインテリア
建築のインテリアデザインでは、素材の統一、ディテールの統一、スケール感の統一が基本だ。これが破綻すると「ごちゃついた」空間になる。AFEELAの画像は、まさにこの破綻を示している。ステアリングの丸み、ディスプレイの鋭角フレーム、センターダイヤルの円柱、シート素材の細目テクスチャ、下部ボタンバーのピクトグラム、デジタルミラーの矩形——それぞれの形態言語がバラバラで、車という一つの空間として統合されていない。
より踏み込めば、AFEELA 1の内装は「ソニー家電のUIパーツを車に移植した」ように見える。ウルトラワイドディスプレイはブラビアのベゼルレステレビ、ステアリングのタッチパッドはPS5コントローラーのタッチパッド、センターダイヤルはソニーのBluetoothスピーカー、デジタルサイドミラーはカムコーダーの液晶、下部ボタンバーはブラビアのリモコンを寝かせた配置。車両として統合されたデザイン言語が不在で、親会社の家電ブランドが透けて見える。
ウルトラワイドディスプレイという選択
特に象徴的なのは、ウルトラワイドディスプレイ（推定32:9相当）の採用だ。このアスペクト比は映画鑑賞、ゲーミング、マルチタスク作業向けである。つまり**「腰を据えて使う」用途**のフォーマットであり、運転中の瞬間視認には過剰な視線移動を要求する。
運転中のドライバーが視認すべき情報は視線中央±15度の範囲に収まるべきだ。ウルトラワイドの端の領域は、運転中には死に領域になる。では、なぜこの画面形状が選ばれたのか。逆算すれば、**「駐車中のソニーコンテンツ体験の最大化」**しか目的が見えない。シネマスコープ比率の映画視聴、PlayStation Remote Play、Unreal Engineでの空間演出——これらを最大化するための形状なのだ。
つまりAFEELA 1は「走る車」ではなく、**「動くエンタメ空間」**として設計されていた。SHMの公式キャッチフレーズ「Mobility as a Creative Entertainment Space」は、この思想を正直に表している。車両としての本質（運転性能、ADAS、航続）は二の次で、駐車中のソニー体験が主目的だった。
この設計判断の背後にあるのは、ソニー各事業部が「自社の強みを売り込める場所を車内に確保したい」というプロダクトアウト的な利害調整である。ウルトラワイドディスプレイは、ソニーピクチャーズ、SIE、ブラビア部門、Audio部門、Epic Games（ソニー出資）のすべてが技術を売り込める形状として成立する。消費者インサイトから逆算した設計ではなく、社内事業部の利害から順算した設計だ。
一方のTesla——美しさは合理性の結果である
対照的に、Tesla Model 3/Yのダッシュボードは極端にシンプルだ。中央にコンパクトな横長ディスプレイが1枚だけ。ドライバーディスプレイなし。物理ボタンほぼなし。水平に広がるダッシュボード、フロントガラスから山並みまで視線が抜ける透明性。素材はマット仕上げの黒、シルバーのトリム、白いシートの3色で完結する。
このミニマリズムは「美学」ではない。グローバル製造戦略からの逆算の結果である。
Teslaはディスプレイ位置を運転席寄りにしない。なぜなら、運転席寄りに配置するとLHD（左ハンドル）用とRHD（右ハンドル）用で別の金型が必要になるからだ。中央配置なら左右共通の部品で両仕様に対応できる。製造コスト削減、部品在庫の単純化、サプライチェーン管理の効率化、OTAアップデートの左右共通運用——これらがすべて中央配置によって実現する。
ミニマリズムは結果であって、目的ではなかった。合理的な製造判断が先にあり、見た目は後からついてきた。その結果を、Teslaはブランドメッセージとして使っている。
この違いが本質的だ。
AFEELAのウルトラワイドはソニー事業部の利害調整の物理化。Teslaの中央ディスプレイはグローバル製造合理性の物理化。どちらも「物理化」ではあるが、何を優先したかが全く違う。前者は社内政治、後者は消費者に提供する製品の効率。
マグナ・シュタイアに頼めば生き残れた
では、SHMが取るべき戦略は何だったのか。答えは、オーストリアのマグナ・シュタイア（Magna Steyr）への製造委託である。そしてこれは後知恵の絵空事ではない。2025-2026年、中国EVメーカーが実際にそれをやっている。
マグナ・シュタイアはOEM専門の欧州メーカーで、Mercedes-Benz Gクラス、BMW 5シリーズ、Jaguar I-PACE、Toyota Supra（新型）などを多数生産してきた。年産20万台規模、100年超の歴史。
決定的なのは、マグナ・シュタイアが2025年9月にXpeng G6/G9のグラーツ生産を開始し、GAC Aion UT/Aion Vの生産も2025年中に開始したという事実である。中国プレミアムEVメーカーが、欧州市場向けに現地OEM委託という選択肢を実行に移している。マグナ委託案は「やれた選択肢」であり「やっている選択肢」だ。
SHMが2024年にマグナ委託で発売していれば何が起きたか。欧州・北米でプレミア価格帯で年5,000-10,000台の販売。売上700-1400億円/年。粗利30%として200-400億円/年の回収。4年で800-1600億円のキャッシュイン。予約者を裏切ることもなく、ブランドを毀損することもなかった。何より、ホンダの戦略変更から独立した存続基盤が確保できた。
実際に起きたこと——3年半で数千億円投下、回収ゼロ、ブランド毀損、予約者裏切り——との差額は桁違いである。
「欧州製造は日本発EVのナラティブを損なう」という反論はToyota GR Supraが論破している。Supraはマグナ・シュタイア製だが、日本車として問題なく販売されている。ブランドの原産地と物理的生産地は分離できる。Apple iPhoneがFoxconnで作られていることと同じ論理だ。設計・ブランド・ソフトは自社、生産は外注。これで資本効率を上げ、最先端の半導体とサービスに集中する。
Teslaも初代Roadsterのシャシーをロータスから購入し、約2,450台をロータスに製造委託した。「完全内製」を諦めた代わりに「出すこと」を最優先にした。その結果、Teslaという会社の存在証明ができ、投資家信用を得てModel S開発資金を集められた。
マグナ委託案が選べなかった理由
選べなかった理由は戦略論ではなく文化論にある。
第一に、メンツの問題。「日本発のテックEV」をオーストリアで作ることへの抵抗。ただしToyota Supraは実在する反例だった。
第二に、ホンダ側の社内事情。オハイオ工場の稼働率維持が必須で、空いた生産ラインをAFEELAで埋めたいという思惑があった。合弁企業の戦略が親会社の工場稼働率に引きずられる典型的パターンだ。
第三に、日本大企業の「内製こだわり」文化。大事なものは自分たちで作るという暗黙のルール。スマホ（Xperia）から車（AFEELA）まで一貫している。車はスマホと違い、年産数万台でも数千億円の初期投資が必要な領域で、外注しない選択肢が合理的でないのに、内製原則が優先された。
第四に、キャッシュ回収の優先度の低さ。ソニーもホンダも本体事業で黒字だった。AFEELA単体で儲けなくても親会社は生き残れる。「稼ぐためにメンツを捨てる」切実さが経営陣になかった。
これらはすべて、日本企業がM&Aや外注で主導権を発揮するのが苦手であることと繋がっている。対等合弁に逃げて意思決定を曖昧にする文化が、EV時代の速度勝負で致命的に効いた。
4年間で同じ車を見せ続ける悪夢
AFEELAが発表されてから中止されるまでの4年間、Teslaは何をしていたか。
2022年から2026年にかけて、TeslaはModel Y/Model 3のリフレッシュ（Juniper、Highland）、FSD V11からV12へのエンドツーエンドAI化、FSD V12.3以降の実用化、Cybertruck発売、Gigafactory Berlinのフル稼働、Corpus Christiリチウム精錬所の立ち上げ、Optimusの世代更新、Robotaxi/Cybercab発表から2026年2月の初号機ラインオフ・4月の量産移行、Robovanの公開。次々に進化した。
同時期のAFEELAは何をしていたか。同じCGレンダリング、同じプロトタイプ、同じ「発売間近」の約束。毎年CESで似た車を見せる空中戦だけを続けた。
予約者の心理を時系列で追うと、変化が見える。2023年のCESでは「未来のEVだ」という衝撃。2024年のCESでは「進化した」とまだ新鮮。2025年のCESで正式発表と予約開始で「まだ出ていないのか？」という疑問。2026年のCESでプレプロダクション版公開で「もう飽きた」。
この4年間、予約者は1400万円相当を寝かせる機会費用を払いながら、TeslaがModel Y JuniperでNVH・内装・レンジを大幅改善し、FSDが実質Level 4相当の能力に到達するのを目撃し続けた。「もうTesla買えばよかった」という後悔が発酵するには十分な時間である。
「$200で握らされた微妙な車」という視点転換
中止発表を予約者視点から見ると、興味深い逆転が起きる。
通常、予約した製品がキャンセルされるのはネガティブなイベントだ。しかしAFEELAの場合、多くの予約者は「助かった」と感じた可能性が高い。
冷静にAFEELA 1のスペックをModel Y Performanceや他の競合と比較すると、価格性能比で完全に負けていた。AFEELA 1 Signatureを1台買う金額で、Tesla Model Y Performanceを買った上でFSDフルオプションを付けてもまだ500万円以上余る計算だった。
この比較表が予約者の心に浮かんだとき、「$200で微妙な車を握らされていた」という認識に反転する。中止発表は、その認識を確定させた出来事だった。
$200の予約金は返金される。4年間の機会費用は発生したが、結果的には「日本発EVへの期待」という幻想から目覚めるための授業料として$200は安かった、という解釈すら可能だ。
この視点転換こそ、AFEELA事件で最も見落とされがちな本質である。消費者側の被害は予約金の金額ではなく、「日本企業の発表を信じて待った時間」と「その期間に学習した不信感」の方である。
Torrance Hubの4日間
中止発表の4日前、トーランスのAFEELA Studio & Delivery Hubでリボンカット式典が開かれた。予約者、市長、地域リーダーが集まり、祝福の場となった。
しかしホンダのEV戦略見直し発表はその9日前、3月12日に既に公表されていた。AFEELAの生産基盤はその時点で消滅していたはずだ。それでもSHMは、3月16日にハブオープンを対外発表し、3月20日に銀座でHRCコラボ展示を開催し、3月21日にグランドオープン式典を開いた。
The Autopianの記者Brian Silvestroはリボンカット現場を取材した。中止発表後の記事で彼はこう書いている。"Why the company didn't delay or cancel the celebration until it knew it had a future is puzzling… I wonder how all of these people are feeling right now."（なぜ将来が見えるまで式典を延期・中止しなかったのか謎だ……参加した人たちは今どう感じているのか）。
ひとつの読者コメントがこの状況を完璧に捉えていた。"Thank you all for coming. Unfortunately the bride has had second thoughts. But hey, we're all here and there's plenty of food."（ご来場ありがとうございます。残念ながら花嫁の気が変わりました。でもまあ、皆さん集まってくれたし、料理もたっぷりあるので）
AFEELA Studio という1年の茶番
実は、トーランスのハブはSHM Americaが展開していた7つ目のAFEELA拠点だった。2025年2月のWestfield Century City、2025年3月末のCorte Madera（Bay Area）、2025年9月のWestfield Valley Fair（San Jose）、San Diego、2026年1月のBeverly Hills、2026年3月14日のFremont Delivery Hub、そして2026年3月21日のTorrance。1年強で7拠点、山口周吾SHM America CEOが各地でリボンカットと市長との握手を繰り返した。
1年にわたって各都市で「思慮深く、人間中心で、共有される未来のモビリティ」を語り、予約者たちと祝杯を上げた。
その全てが、2026年3月25日の中止発表で意味を失った。
実質パビリオンだった施設
AFEELA Studio & Delivery Hubは、設計思想として実質的にパビリオンだった。永続的な販売拠点というより、ブランド体験の一時的な展示空間。パノラマディスプレイの体験デモ、ソニーImmersive Audioの試聴ブース、AFEELA 1の象徴的展示——これらは「販売」より「ブランド世界観の演出」を優先した設計である。
万博のパビリオンであれば、6ヶ月の会期が終われば撤去される。記憶に残れば成功。しかしAFEELA Hubは、グランドオープンから4日で主力商品を失い、それでも建物は残ったまま運営を続けることになった。意図せずパビリオン化した恒久施設。
冷静に計算すれば、Torrance Hubは建物ではなくテントで十分だった。推定数億円〜十数億円の建設費に対して、テント設営なら数百万円。コストは100分の1以下で、同じ「ブランド体験空間」の機能を提供できた。ホンダのF1パドック運営チームには、巨大な仮設ホスピタリティ施設を1週間で建てて1週間で撤去するノウハウがある。AFEELA Hubも、F1パドック方式の移動式ブランド体験施設として設計すれば、コストを抑えつつ広い地域での認知獲得が可能だった。
しかしSHMはソニーストア発想で永続的な建物を建てた。親会社の強みを活かす想像力すら欠いていた。
Google Mapsの冷酷な判定
そして本稿執筆時点（2026年4月）、Google Mapsで「AFEELA Studio & Delivery Hub Torrance」を検索すると、施設の状態は**「閉業」**と表示される。グランドオープンから約1ヶ月で、Googleの自動判定はこの施設を実質的に終わったものと認識した。
万博のパビリオンより短命に終わった「恒久施設」——これがAFEELA事件の物理的な遺物である。
山口CEOのスピーチ「思慮深く、人間中心で、共有される未来のモビリティ」の「未来」は、結果として4日間しか持たなかった。
まとめ——「花嫁が逃げた」結婚式
2026年3月25日のAFEELA中止発表は、日本自動車産業史に記録される事件になる。数千億円規模の投資が無に帰し、ブランド信用が毀損され、予約者が宙に浮いた。失敗の規模と質の両面で、日本大企業の構造的問題を象徴する出来事だった。
しかし興味深いのは、この事件が予約者にとって必ずしも悪いことではなかったという視点転換である。$200で微妙な車を握らされていた予約者は、中止によって早期に目覚め、半額で性能上のModel Yに乗り換える選択肢を得た。失ったのは時間と期待感だけで、それすらも「日本企業の発表を信じない」という教訓に変換された。
AFEELAが失敗した原因は、表層的には合弁構造、設計思想の寄せ集め、マグナ委託案を選べなかったこと、開発速度の遅さ——複数のレイヤーにわたる。しかしこれらの問題はすべて、より根源的な問題の症状に過ぎない。ソニー・ホンダという二社に、20年のビジョンを貫く世界観も、業界を動かす経営者の個人的情熱も、製品を作るのではなくサービスを提供するという発想も、どれもなかった。
これらの論点については、続編記事で個別に展開する。
数千億円を紙屑にしたのは、$200を払った予約者ではない。プライドを捨てられず、合弁構造の意思決定不全を放置し、4年間発表だけを繰り返し、最終局面まで対外演出と内部決定を乖離させた、ソニー・ホンダ両社の経営陣だった。
そして本当に記録されるべきは、中止発表後にトーランスの空のハブを歩いた予約者たちが心の底で感じたであろう、$200返金された安堵である。それこそが、最も正直な市場の評価だった。
AFEELAは最初から最後まで、ただのコンセプトカーだった。
