『水曜日のダウンタウン』で見えた「仲良しチーム」が負ける理由

『水曜日のダウンタウン』で見えた「仲良しチーム」が負ける理由

――多様性、心理的安全性、クリティカルシンキングを考える

『水曜日のダウンタウン』の「ぼくらのバリケード戦争」を見ていて、最初は別のところが気になっていた。

はっしーはっぴーである。

とにかく周囲とぶつかる。

出だしの2人で買い物に行くところから相手を怒らせ、その後も会う人、会う人と摩擦を起こしていく。

最初は「最近の若者」を象徴するような存在にも見えた。

ところが最後まで見てみると、この企画は単純な世代論では終わらなかった。

むしろ私には、これから企業がどんなチームをつくるべきなのかを考える、非常に面白いケーススタディに見えた。

そして最後には、意外な結論にたどり着いた。

仲良しチームが、必ずしも強いチームではない。

「我慢しない若者」と「気を遣う先輩」

まず目についたのは世代間の価値観の違いだった。

現在の若い世代は、

「自分らしく生きよう」
「個性を大切にしよう」
「嫌なことにはNOと言おう」
「無理をして心を壊してはいけない」

という価値観の中で育ってきた。

言いたいことを我慢しすぎず、自分自身を守ることも大切にする。

これは決して悪いことではない。

一方、上の世代は違う教育を受けてきた。

「人に迷惑をかけない」
「ミスをしたらまず謝る」
「相手の気持ちを考える」
「言いたいことがあっても少し飲み込む」
「先輩や年長者には一定の礼儀を払う」

つまり、自分を少し抑えることで人間関係を維持することを社会性として学んできた。

だから両者がぶつかる。

若者からすれば、

「なぜ自分の意見を言ってはいけないのか」

となる。

先輩からすれば、

「なぜ相手の気持ちを考えないのか」

となる。

さらに現代では、先輩側にも難しさがある。

「その態度は失礼だ」
「まず謝った方がいい」
「社会人ならもう少し周囲に気を遣え」

そう思っても、言い方を間違えればパワハラと受け取られるかもしれない。

我慢しない若者と、怒れない先輩。

これが現在の職場で起きている一つの構図なのかもしれない。

「甘やかされた一人っ子」という仮説も考えてみた

もう一つ、私は少子化との関係も気になった。

あくまで仮説だが、一人っ子化や個性を尊重する子育ての広がりによって、他者と調整する経験が以前より減っている可能性はないだろうか。

兄弟がいれば、

順番を待つ。
お菓子を分ける。
テレビのチャンネルを取り合う。
喧嘩する。
譲る。
仲直りする。

そんな小さな交渉が毎日のように起きる。

もちろん「一人っ子だから他人に気を遣えない」と決めつけることはできない。

問題は兄弟の有無そのものではなく、成長過程でどれだけ「自分の思い通りにならない他者」と調整する経験を積んできたかなのだと思う。

自分らしさを尊重することは大切だ。

しかし、人間は一人では生きていない。

自己尊重と他者尊重をどう両立させるか。

ここは今後の人材育成でも重要なテーマになる。

ただし、はっしーはっぴーを「世代」で片付けるのも違う

番組を見続けると、もう一つ感じる。

これは本当に世代だけの問題なのだろうか。

はっしーはっぴーは最初から周囲との摩擦を繰り返していた。

自信がある。

仕切ろうとする。

リーダー的に振る舞おうとする。

しかし、本人がリーダーをやりたいことと、周囲がその人についていきたいと思うことは別である。

リーダーシップは自己申告では成立しない。

フォロワーが生まれて初めてリーダーになる。

だから、はっしーはっぴー個人の行動を「今の若者はこうだ」と一般化するのは危険だと思う。

ところが、この「扱いにくい人」が最後になると別の意味を持ち始める。

チームには3つの段階がある

私はハーマンモデルの思考の多様性をチームに活用する考え方を踏まえて、チームには大きく3つの状態があると考えている。

① タイプが違うだけのチーム

考え方が違う。

しかし、互いの違いを理解していない。

すると、

「あいつはおかしい」
「なんでそんなことを言うんだ」
「普通はこうするだろう」

となる。

多様性はあるが、摩擦にしかなっていない。

これでは成果は出にくい。

② 馬が合うチーム

次が、いわゆる「仲良しチーム」である。

価値観や考え方が似ている。

コミュニケーションが速い。

阿吽の呼吸もある。

こういうチームは研修では非常に強い。

グループワークはすぐまとまる。

時間内に課題を完成する。

発表もきれい。

「チームワークの大切さを学びました」

という振り返りまで完璧だ。

しかし、実務では必ずしも強いとは限らない。

なぜなら、

「それ、本当に正しいの？」

という深い議論が起きにくいからだ。

③ 違いを理解し、受容しているチーム

最も強いのはここだ。

考え方は違う。

時には腹も立つ。

しかし、

「こいつは、こういう奴なんだ」

と理解している。

好きになる必要はない。

同じ考えになる必要もない。

違う人間を、違う人間のまま受け入れる。

そして、その違いを使う。

これが多様性を成果に変えられるチームだ。

青チームは途中から「はっしーはっぴーは、そういう奴だ」になった

今回の青チームが面白かったのはここだと思う。

最初は、

「なんだ、こいつ」

だった。

しかし、一緒に作業するうちに、

「はっしーはっぴーは、そういう奴なんだ」

という理解に変わっていったように見えた。

別に全面的に認めたわけではない。

間違ったことやひどいことを言えば、きちんと却下する。

しかし存在そのものを排除しない。

これは非常に重要だ。

人を否定しない。しかし、意見は否定していい。

心理的安全性とは、「何を言ってもみんなが優しく賛成してくれること」ではない。

反対されるかもしれない。

「それはダメだ」と言われるかもしれない。

それでも発言できる。

そして、良いアイデアなら、

「それいいじゃん。よし、それでいこう」

となる。

これこそ心理的安全性ではないだろうか。

赤チームは「正攻法」だった

今回、赤チームと青チームの作戦の違いも非常に興味深かった。

赤チームは順当に考えた。

目的は相手をゴールへ簡単に到達させないこと。

だから、

「どうすれば突破するのを大変にできるか」

を考え、強固な障害をつくる。

非常に合理的である。

企業でいえば、与えられた問題に対して最適解を探す改善型の思考に近い。

決して間違ってはいない。

むしろ普通に考えれば正解である。

青チームは「そもそも」を疑った

ところが青チームからは違う発想が出てきた。

例えばダミーを作って相手に時間を使わせる。

これは、

「どうすれば強いバリケードを作れるか」

ではない。

「相手の時間を奪うことが目的なら、本物である必要はない」

と問題を捉え直している。

さらに攻撃するときにも意表を突いた。

相手が用意した木材の壁を正面から突破するのではなく、別の壁を壊してゴールへ到達するという発想を実行した。

これは非常に象徴的だった。

赤が、

「この壁をどう突破するか？」

を考えているとき、

青は、

「そもそも、この壁を通らなければいけないのか？」

と考えた。

これはまさに問題のリフレーミングである。

イノベーションとは、与えられた問題を上手に解くことだけではない。

「その問題設定自体が正しいのか」と疑うところから生まれる。

一番気になったのは、赤のクリティカルシンキングだった

赤チームを見ていて、私が最も気になったのはここだった。

作戦が出る。

みんなが同意する。

決まる。

一見すると非常にチームワークがいい。

しかし、

本当に全員が深く考えた末の同意だったのだろうか。

「それでいいんじゃない？」

という程度の同意だったとしたら、これは合意形成とは違う。

クリティカルシンキングなら、

「そもそも前提は正しいか？」
「相手は本当に正面から来るのか？」
「この作戦の弱点は？」
「相手だったらどう攻略する？」
「他の方法はないのか？」

まで考える。

企業の会議でも同じ光景を見る。

上司が、

「この方向でどうだ？」

と言う。

部下が、

「いいと思います」

と言う。

別の人も、

「私も賛成です」

と言う。

そして、

「じゃあ決まり」

となる。

これは本当に合意なのだろうか。

誰も深く考えていないだけかもしれない。

青チームは「議論する姿勢」が違ったのではないか

一方、青はとにかく意見を言った。

当然、くだらない案も出る。

しかし、何でも採用したわけではない。

ダメな案には、

「それはダメ」

と言う。

面白い案が出れば、

「それいいじゃん。やろう」

となる。

つまり、

発散 → 批判的検討 → 選択 → 実行

が起きていた。

ここで私は、赤と青では作戦会議そのものに対する姿勢が違ったのではないかと思った。

赤にとって作戦会議は、

「みんなが納得できる作戦を決める場」

だったのかもしれない。

青にとっては、

「勝つために一番使えるアイデアを探す場」

になっていた。

似ているようで全く違う。

赤は会議をまとめる能力が高かった。

青は会議から答えを生み出す能力が高かった。

不確実性の高い実務で必要なのは、後者ではないだろうか。

同じ会社の「仲良し集団」は本当に強いのか

赤チームには吉本芸人という共通する文化的背景があった。

もちろん番組だけから因果関係を断定することはできない。

しかし組織論のケースとして考えると面白い。

同じ会社、同じ文化、似た教育を受けた人たちは意思疎通が速い。

しかし、

「普通はこうするよね」

という「普通」まで共有している。

だから仕事は速いが、発想の枠も似てしまう可能性がある。

一方、異なる会社、異なる経験、異なる価値観の人が集まれば面倒だ。

話が通じない。

揉める。

しかし、そもそも「普通」が違う。

だから、

誰かにとっての非常識が、別の誰かにとっては普通のアイデアになる。

これが多様性の力なのだと思う。

イノベーション人材は、そもそも組織に馴染みにくい

ここから企業の人材問題にもつながる。

イノベーティブな人ほど、

「なぜ昔からこうしているんですか？」
「それ、本当に必要ですか？」
「こっちの方がよくないですか？」

と言う。

つまり、既存組織からすると扱いにくい人になりやすい。

空気を読まない。

勝手に動く。

上司にも異論を言う。

しかし、全員が組織にきれいに馴染み、

「そうですね」

と言っている会社から、本当に大きなイノベーションが生まれるのだろうか。

ただし、ここは注意したい。

扱いにくい人＝イノベーション人材ではない。

単に協調性がないだけの人もいる。

重要なのは、

組織適応性と価値創造力を分けて評価することだ。

会社に馴染まない。

しかし、とんでもないアイデアを持っている。

そんな人を、

「扱いにくい」

という理由だけで排除してしまえば、会社はイノベーションの芽まで摘んでしまう。

「仲良しチーム」をつくる研修から卒業しよう

ここまで考えると、企業研修にも問題が見えてくる。

研修では、

「みんなで協力できた」
「意見をまとめられた」
「時間内に発表できた」
「チームワークの大切さが分かった」

ことを成功としがちだ。

しかし経営が人材育成に求めているのは、本来そこではない。

職場に戻って成果を出せるか。

だからチームビルディングのゴールを、

「仲良くなること」

にしてはいけない。

必要なのは、

「違う人間と成果を出せるようになること」

である。

⸻

青チームが示した「成果を出すチーム」の条件

今回の青チームを人材開発のケースとして整理すると、私は次の要素があったと考える。

多様性
違う経験、考え方、発想を持った人がいる。

　　↓

心理的安全性
変なことでも、とりあえず言える。

　　↓

相互理解・受容
「あいつはそういう奴だ」と違いを理解する。

　　↓

クリティカルシンキング
出てきた案を鵜呑みにせず、ダメなものはダメと言う。

　　↓

選択
良いアイデアなら、誰が言ったかに関係なく採用する。

　　↓

実行
「それ面白い」で終わらず、本当にやる。

　　↓

成果・イノベーション

この連鎖が重要なのだと思う。

多様性だけでは揉める。

心理的安全性だけでは言いたい放題になる。

相互理解だけでは仲良しクラブになる。

クリティカルシンキングだけでは評論家集団になる。

実行だけでは猪突猛進になる。

全部がつながって初めて、多様性が成果になる。

⸻

「人を否定するな。意見は徹底的に疑え」

今回の番組を見ていて、一番印象に残ったのは、実はバリケードそのものではなかった。

人間関係だった。

仲が良く、話がまとまり、正攻法で進んだチーム。

一方で、揉める。怒る。言いたいことを言う。変な人もいる。

それでも、変なアイデアを言える。

悪ければ却下する。

良ければ、

「よし、それで行こう」

と言える。

そして最後には、後者が勝った。

もちろん一つのテレビ企画の勝敗だけで、組織論を証明することはできない。

しかし、人材開発を考えるケースとしては実に示唆的だった。

これから企業が目指すべきなのは、全員が同じ方向を向いて仲良くするチームではないのかもしれない。

合わない人間を、合わないまま活かせるチーム。

「なんだ、こいつ」

から、

「まあ、こいつはこういう奴なんだ」

へ。

そして、その人から良いアイデアが出たら、

「それは面白い。やろう」

と言える。

そんな組織こそが、イノベーションを生むのではないだろうか。

仲良しチームをつくるな。
違う人間と成果を出せるチームをつくれ。

そして会議では、

人を否定するな。
しかし、意見は徹底的に疑え。

『水曜日のダウンタウン』のバリケードの向こう側に、そんなこれからの組織の姿が見えた気がした。

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