何を出し、何を残すか。外注はノウハウの行方で決める

外注をどこまで使うかという相談を受けたとき、費用の話から入ることが多いと感じています。

外注は変動費だから、固定費を抱えるより身軽だ、という理屈です。この判断は短期的には正しい。ただ、変動費という理由だけで切り分けていくと、中期で効いてくるものを見落とします。

私が気にしているのは、金額ではなく、その業務からノウハウが誰の側に溜まるかのほうです。

変動費という理由は、短期的には正しい

人を採用すると固定費になります。事業の先行きが読みにくい段階で固定費を増やすのは、それ自体がリスクです。必要な機能を、必要な量だけ外から調達できるなら、そのほうが身軽に動けます。

この判断を頭ごなしに否定するつもりはありません。実際、立ち上げ期に何もかも内製しようとして人が足りなくなり、事業のスピードが落ちる場面を見てきました。外に出せるものを出すのは、正しい選択です。

問題は、変動費かどうかという一つの軸だけで切り分けを進めたときに起きます。この軸は、その業務がいくらかかるかしか見ていません。その業務を通じて何が蓄積されるかは、費用の帳簿には出てこないからです。

中期で効いてくる二つ

出した直後には見えないものが、二つあります。

一つは、継続の主導権が外側に移ることです。業務が外で回っている状態が続くと、内側にはその業務を回した経験を持つ人がいなくなります。

委託先を変えたいと思ったとき、あるいは相手側の事情で継続が難しくなったとき、戻す先がありません。条件の見直しを申し入れる場面でも、こちらに選択肢がないことは相手にも分かります。

もう一つは、業務遂行のノウハウが社内に溜まらないことです。どんな業務にも、やってみないと分からない勘どころがあります。

どういうときに例外が出るのか、どこで詰まりやすいのか、何を先に確認しておけば手戻りが減るのか。これは手順書を受け取っても身につきません。実際に処理した人の中にだけ溜まります。

短期の判断としては合理的でも、この二つが積み重なると、中期で動きにくくなります。外注は変動費だからと言って何でも外に出すのは、私は危険な意思決定だと考えています。

これは外注を減らせという話ではありません。何を出して何を持つかを、費用以外の軸で決める必要があるという話です。組織の中で情報とノウハウがどこに溜まるかを設計する仕事は、BizOpsと呼ばれています。外注の切り分けは、この設計の一部です。

切り分けの軸は、トランザクションの性質

外注と内製を切り分ける軸はいくつかあります。ここでは、その中でも説明しやすい一例として、その業務がシンプルかつ大量のトランザクションを捌くものかどうかを取り上げます。

分かりやすいのは、月初の経費精算や、請求書支払の申請業務です。

これらは月内の特定の期間に繁忙が集中するため、業務量の波に合わせて外部リソースを活用できる点でも、外注との相性がよい領域です。件数は多い、一件あたりの処理はシンプル、そしてルールで処理できる割合が高い。感覚として、8割～9割程度はルールどおりに流れます。

こういう領域は定型化しやすく、外に出す判断が成立します。件数が多いということは、内側で持てば相応の工数を占めるということでもあります。そこに社員の時間を使い続ける理由は薄い。

ただし、残りの1割～2割にイレギュラーが出ます。規程の解釈が分かれるもの、証憑が揃っていないもの、そもそも申請の前提が想定と違うもの。ここには会社固有の判断が必要で、外側だけでは決められません。

この1割～2割を、内側の社員が引き受ける。これが切り分けの形です。定型部分を外に出し、そこから上がってくるイレギュラーを中で受けて、判断していく。この形が効くのは、工数が減るからだけではありません。イレギュラーが集まってくることで、オペレーションを磨く材料が内側に溜まるからです。

同じ種類の例外が何度も上がってくるなら、それは規程の書き方に曖昧さがあるということです。特定の部門からだけ例外が多いなら、その部門への説明が足りていない。判断を引き受け続けていると、こうしたことが見えてきます。外に出した業務が、内側の学習の材料になる。これが丸投げと分業の違いです。

イレギュラーを受け取れる形にする

株式会社カクシアジが支援する業務設計では、外注と内製の切り分けも扱います。その設計で重要なのは、何を出すかと同時に、例外がどう戻ってくるかまで決めることです。

まず、委託先で判断してよい範囲を明示します。ここが曖昧だと、二つの失敗が起きます。委託先が気を利かせて判断してしまい、その判断が内側に見えないまま蓄積するか、逆にすべてを確認してきて、外に出した意味がなくなるか。どちらも避けたいので、線を引きます。

次に、線を越えたものが上がってくる経路を作ります。都度の連絡だけにすると、対応が属人化して、誰がどう判断したかが残りません。定例のタイミングで一覧として上げてもらう形にすると、判断の履歴が残り、傾向が見えるようになります。

そのうえで、上がってきた例外を定期的に見返す場を置きます。件数の推移、種類の偏り、同じ理由で繰り返し出てくるもの。ここを見て、規程を直すのか、申請のフォーマットを変えるのか、説明の仕方を変えるのかを決めます。この場があると、外注した業務が年々よくなっていきます。なければ、例外は毎月同じだけ発生し続けます。

この設計を最初にしておくと、委託先を変えることになっても困りません。判断の基準と例外の履歴が内側にあるので、渡すべきものが揃っているからです。

外注をどこまで使うかは、費用の判断に見えて、実際にはノウハウをどこに置くかの判断です。私はそう考えて、切り分けの線を引いています。

外注と内製の切り分けを含めた業務設計の支援をしています。
株式会社カクシアジでは、診断から設計、運用、社内への引き継ぎまでを一続きで扱っています。

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