人間は一度も間違えてはいけないのか——指導する人、指導される人、判断する組織の責任

仕事でミスが起きた。上司が改善を求める。部下は、その言い方に傷ついたと訴える。

このとき、誰が正しいのか。

答えを急ぐ前に、二つの問いを分けなければならない。業務上の不備はあったのか。そして、その指導は必要かつ相当なものだったのか。

部下の仕事に問題があっても、上司の侮辱が許されるわけではない。上司の言い方に問題があっても、仕事の不備が消えるわけではない。にもかかわらず、職場ではしばしば、どちらか一方を「悪い人」に決めて話を終わらせようとする。

私は以前、この問題を「競争と指導を萎縮させる職場の『正しさ』」として書いた。しかし、書き直すべきところがあった。指導が止まる場面で、いったい誰が、どの権限で、何を判断したのか。そこを「組織」という一語に押し込んでしまえば、私が最も問いたかった責任の所在まで曖昧になる。

メンタルヘルスへの配慮も、ハラスメントを相談する権利も不可欠である。問題は、その権利を行使した人や、指導した人のどちらかをあらかじめ犯人にしてしまうことだ。そして、判断の権限を持つ人が事実確認を避け、現場だけに対立の後始末を任せることである。

「刺激するな」と言ったのは誰か

単純化した仮想場面を考える。

ある業務で手順が抜けた。上司は担当者にやり直しと再発防止を求める。担当者は、指導の際の言葉が不適切だったと相談する。ここまでは、双方に確認すべきことがある。

ところが、相談を受けた人が上司に「今は刺激しないでくれ」とだけ伝え、仕事の不備も、指導時の言動も調べないとしたらどうか。上司はそれ以上指導できず、担当者にも改善点が伝わらない。相談した本人が望んでいた問題の解決さえ、後回しになる。

この場面は実在する特定の会社の告発ではない。だから、相談窓口や人事が実際に保身のため調査を怠った、と断定することはできない。それでも、仮にこのような対応があれば、問うべきことは明確だ。

最初に報告を受けたのは誰か。業務上の指導を一時的に止める判断をしたのは誰か。それは安全確保のための暫定措置か、事実上の指導撤回か。双方への聴取を誰が担い、いつ結論を出すのか。上司が独断で黙ったのか、権限を持つ人が指示したのか。ここが違えば、責任の所在も違う。

暫定的に当事者を離す必要がある場合もある。しかし、その措置を、調査や改善をしなくてよい理由にしてはならない。

二つの問題を、二つとも調べる

厚生労働省のパワーハラスメント防止指針は、客観的に見て業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な指導は、パワーハラスメントに該当しないとする。一方で、相談があれば、相談者の心身の状況や受け止めにも配慮しながら、双方から丁寧に事実関係を確認することを求めている。指導する人に白紙委任を与える規則でも、訴えられた時点で有罪とする規則でもない。［注1］

業務の問題については、何が求められ、何が実際に行われたかを確かめる。手順は示されていたか。必要な時間、資材、人員、教育は与えられていたか。期限は現実的だったか。本人ができたことと、会社が用意しなかった条件を混同しない。

指導の問題については、何を、どこで、どのように伝えたかを確かめる。人格を否定する言葉はなかったか。人前で威圧していないか。同じ叱責を繰り返していないか。相手の説明を聞いたか。業務上の必要性があっても、伝え方まで自動的に正当化されるわけではない。

両者の主張が食い違うなら、記録や第三者の話も確認する。確認できなかった事柄は「確認できなかった」と記す。その不確実さを、相談した人への不信にも、訴えられた人への断罪にも変えてはならない。

ここで重要なのは、ハラスメントに該当するかどうかという判断だけではない。業務上の問題を誰がどう改善し、会社が何を支援するかという判断も残る。二つを一件の「どちらが勝ったか」にしてしまえば、どちらも解決しない。

立場には差がある。責任を同じ重さにはできない

上司と部下には、通常、評価や業務配分をめぐる力の差がある。だから、上司には、自分の言葉が相手の仕事や生活に及ぼす影響を見積もる責任がある。「あの人にも落ち度があった」は、侮辱の弁明にならない。

同時に、指導を受ける人にも、担当した業務について説明し、必要な改善に向き合う責任がある。ただし、相談したという事実から「責任逃れを狙った」と推測してはならない。正当な相談を萎縮させれば、職場の問題はさらに見えなくなる。

そして、判断権限を持つ管理職、人事、経営には、さらに別の責任がある。相談を受ける仕組みを整える。必要な事実を調べる。当面の保護と最終的な評価を混同しない。決めた内容と理由を、必要な範囲で当事者に伝える。現場の上司にも、相談者にも、判断を丸投げしない。

現場が指導を恐れるのは、誰かが訴えたからだけではない。訴えられたとき、会社が何を調べ、何を支え、どの判断を自ら引き受けるのかが見えないときでもある。

組織が調査の時間や担当者を確保せず、「現場でうまくやれ」と繰り返すなら、問題は一人の管理職の力量を超える。どの仕事をどの人員で回し、どこまでの育成を現場に担わせるかを決めた人にも、答えるべきことがある。

競争をなくせば、公平になるのか

私は、仕事の結果に差があることを、説明してはいけないとは思わない。

期限を守ったか。安全手順を守ったか。必要な技能を身につけたか。人に仕事を渡せる状態にしたか。こうした違いを一切評価しなければ、やがて難しい仕事は、すでにできる人へ集まる。その人たちが黙って穴を埋め続ければ、表面上は穏やかな職場になる。だが、負担は公平ではない。

ただし、結果の違いをすぐに能力や努力の違いへ還元するのも間違いである。そもそもの担当量、教育の機会、現場の条件、必要な道具、人員配置は同じだったか。会社が欠いた条件まで個人の評価に載せれば、それこそ責任を弱い側へ押し下げる。

競争や評価を語るなら、まず条件を示すべきだ。何ができれば評価するのか。達成できなかったとき、本人の判断と、管理や配置の不備をどう分けるのか。異議を申し立てる道はあるのか。差をつける勇気より、その差を説明する仕事のほうが難しい。

「人を傷つけない」だけでは指導にならない

厳しい指摘を受ければ、不快に感じることはある。しかし、その不快さだけで指導の不当性は決まらない。反対に、「仕事のためだった」という説明だけでも、その言葉の相当性は決まらない。

かつての職場には、怒鳴ることや人格を貶めることを「育てるため」と呼ぶ悪い習慣があった。そこへ戻る理由はない。だからこそ、手順を省略しないでほしい、分からないなら確認してほしい、同じ不備が起きたなら方法を変えてほしい、といった具体的な要求を、侮辱なしに伝える技術が要る。

指導する側も間違う。必要な注意をしていても、言葉を選び損ねることがある。そのときは言い直し、謝るべきところは謝る。ただ、それによって業務上の改善点を黙って取り下げる必要はない。改善点の再提示を別の担当者が行う方法もある。

指導される側も間違う。作業をやり直し、できない理由を説明し、必要な支援を求められる。間違いを認めることと、人としての価値を下げられることは別である。

ただし、一度の行為でも重大な被害は起こり得る。「人は間違う」という言葉で暴力や深刻な侮辱を軽く扱ってはならない。被害を受けた人に、相手の成長のための和解を求めてもならない。行為の重大さと被害への対応は、その都度、具体的に判断する。

判断を引き受ける人がいる職場へ

以前の文章で私は、責任を引き受ける意志を「燃える闘魂」と呼んだ。自分にとって大切な言葉だ。しかし、上司と部下の関係を対等な勝負のように見せるなら、この論考には置くべきでなかった。

職場で必要な覚悟は、相手に勝つための熱さではない。指導する人が理由を示し、反論を聞き、間違いを認める覚悟である。判断する人が、対立する話を聞いたうえで、自分の権限で決め、その決定の責任を負う覚悟である。

「波風を立てるな」という古い職場でも、「誰も傷つけるな」という新しい言葉の下でも、責任ある判断を避けることはできる。原因を特定の思想に押しつければ、同じ行為が別の看板の下で起きたときに見逃してしまう。

人間は一度も間違えてはいけないのか。

そうではない。だが、間違いが許されることと、誰も責任を取らなくてよいことは違う。仕事の不備は直す。行き過ぎた指導は改める。判断を先送りした組織は、その理由と結果を引き受ける。

一度も間違えない人だけで職場をつくることはできない。だからこそ、誰かの訴えを封じず、誰か一人に全責任を押し付けず、事実を確かめて判断を更新できる職場をつくらなければならない。

注1　厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」（令和2年厚生労働省告示第5号）。適正な業務指示・指導との区別、相談者・行為者双方からの事実確認、主張が食い違う場合の第三者への聴取等を参照。https://www.mhlw.go.jp/web/t_doc?dataId=00011660&dataType=0