なぜ優秀な社員ほど「効率化」をやめるのか――生産性向上の果実を独占する会社の自己破壊

「もっと生産性を上げよう」

いまや、ほとんど反論する人のいない標語になった。

長時間労働をやめる。
無駄な会議を減らす。
AIを使う。
業務を自動化する。
仕事の優先順位をつける。
より少ない時間で、より大きな成果を出す。

どれも間違ってはいない。

むしろ、多くの職場で必要なことである。

しかし、私はこの「生産性向上」という言葉を聞くたびに、一つの疑問を感じる。

生産性を高めた結果、生まれた余裕は誰のものになるのか。

ここが語られないまま、「効率化しましょう」「もっと価値のある仕事をしましょう」と言われても、話は半分しか終わっていない。

3時間かかっていた仕事を1時間にした。

素晴らしい。

では、空いた2時間はどうなるのか。

早く帰れるのか。
給料が増えるのか。
賞与に反映されるのか。
休暇が増えるのか。
教育の時間になるのか。
現場の人員不足が緩和されるのか。

それとも、

「では、あと2時間分の仕事もお願いします」

となるのか。

この違いは決定的である。

生産性向上について本当に問わなければならないのは、

「どうすればもっと速く仕事ができるか」

だけではない。

「速くできるようになった結果を、組織はどう扱うのか」

なのである。

長時間労働批判だけでは足りない

最近の生産性論では、しばしば次のような主張がなされる。

労働時間が長ければ成果が上がるわけではない。

忙しい人が生産的とは限らない。

会議や報告書を大量に作っても、本当の価値を生んでいるとは限らない。

集中できないのを従業員個人の自己管理能力のせいにするのではなく、組織が中断を生み出していないかを考える必要がある。

そして、生産性とは「活動量」ではなく「価値」である。

私は、この方向性そのものには賛成する。

ただ、一つ大きな問題が抜け落ちている。

誰にとっての価値なのか。

企業の利益が増えれば価値なのか。

顧客満足度が上がれば価値なのか。

株主への配当が増えれば価値なのか。

従業員が早く帰れるようになることも価値なのか。

あるいは、従業員一人当たりの担当業務を増やせるようになることが価値なのか。

「活動ではなく価値を見よ」という言葉は、一見すると進歩的である。

しかし、「価値」を誰が定義するのかを曖昧にしたままでは、結局、

経営側が価値と判断したものを、従業員がより短時間で作る

というだけの話になりかねない。

「生産」と「取得」は別の問いである

ここで一つ、言葉を整理しておきたい。

生産性向上が生み出すものには、実は二つの異なる問いが隠れている。

一つ目は、

どれだけの余剰が新たに生まれたか。

という問いである。

二つ目は、

その余剰は誰の手に渡るか。

という問いである。

前者を「生産」の問題、後者を「取得」の問題と呼ぶことができる。

この二つは、同じ問いではない。どれだけ余剰を生んだかと、その余剰をどう配分するかは、区別して考える必要がある。

ある改善によって大きな余剰が生まれたとしても、それが労働者に還元されるとは限らない。

逆に、小さな余剰しか生まれていなくても、その配分が公正だと感じられれば、労働者の納得感は保たれる。

生産性論の多くは、この二つを意図的にか無意識にか混同する。

「生産性を上げよう」と言うとき、語られているのはほとんど常に前者――どれだけ多くの余剰を生み出せるか――である。

後者――生まれた余剰を誰が手にするのか――は、たいてい語られないまま終わる。

しかし、労働者にとって切実なのは後者の方である。

もちろん、会社の経営が安定すること、顧客満足が上がること、事故が減ることそのものに意味を感じる労働者もいる。取得が本人に及ばなければ生産性向上がまったくの無価値になる、というほど単純な話ではない。

それでも、生産が増えても、その果実が何らかの形で本人に還元されなければ、少なくとも継続的な改善を本人に求めるインセンティブ設計としては脆弱になる。

「改善すれば仕事が増える」という学習

想像してほしい。

ある社員が、毎日3時間かかっていた集計業務を改善した。

Excelを工夫した。
マクロを作った。
AIも導入した。

その結果、3時間の仕事が30分で終わるようになった。

会社は喜んだ。

「素晴らしい改善だ」

ここまではいい。

問題はその次である。

「それなら空いた2時間半で、この仕事もできますね」

と、新しい仕事が追加された。

しばらくして、その社員は別の業務も効率化した。

すると、また仕事が増えた。

さらに改善した。

また担当範囲が増えた。

やがて本人は気づく。

効率化すると、自分の仕事が減るのではない。仕事が増える。

ここで合理的な人間ならどうするだろう。

次に思いついた改善方法を、わざわざ会社に教えるだろうか。

30分でできる仕事を、30分でできると申告するだろうか。

1日でできる仕事を、「3日かかります」とは言わないまでも、全能力をさらけ出すことに慎重にならないだろうか。

これは「最近の若者は向上心がない」という話ではない。

制度に対する合理的な適応なのである。

100年以上前から存在した「能力を出さない」という問題

実は、この問題は新しくない。

科学的管理法で知られるフレデリック・テイラーは、1911年の『科学的管理法の原理』で、労働者が意図的に作業速度を落とす現象を「soldiering」と呼んだ。

テイラーは、単に怠けるという自然的なsoldieringだけでなく、周囲との関係や賃金制度などを考えた結果として生じる「systematic soldiering」を区別している。

テイラーの思想そのものには、現代から見れば批判すべきところが数多くある。

しかし一つ重要なのは、

労働者が常に最大能力で働くとは限らない

という問題を、100年以上前から経営学が認識していたことである。

では、なぜ能力を出さないのか。

これを単純に「怠惰だから」と説明してしまえば簡単だ。

だが現代の研究は、もう少し複雑な現象を示している。

頑張ると次のノルマが上がる「ラチェット効果」

経済学や組織研究には「ラチェット効果」と呼ばれる問題がある。

簡単に言えば、

今日高い成果を出すと、その成果が明日の最低基準にされる

という問題である。

例えば、

今月100件処理した。

すると、

「100件できるんですね」

となる。

翌月の目標が100件になる。

さらに頑張って120件処理した。

すると今度は、

「120件できるんですね」

となる。

やがて120件が標準になる。

本人からすると奇妙なゲームである。

頑張るほど、自分の将来のハードルが上がる。

ならば最初から、能力の上限を見せない方が合理的になる。

ここで、誰が何をしているのかを分けて考えたい。

基準を引き上げているのは、経営側である。

100件を基準にし、120件を基準にするのは、会社の判断である。

能力を隠しているのは、労働者側である。

引き上げられる基準を先回りして警戒し、実力を出し切らないのは、労働者の適応である。

つまりラチェット効果とは、経営側による基準の不可逆的な切り上げと、それに対する労働者側の防衛的な反応という、二つの異なる行動が組み合わさって生まれる現象である。

今回問題にしている職場のラチェットは、この二つの行動の相互作用として理解すると分かりやすい。

CardellaとDepewによる実験研究では、将来の期待値引き上げを予想する労働者が、個人単位のインセンティブ制度の下で戦略的にアウトプットを抑える現象が確認された。また、その抑制がlearning-by-doingを妨げ、将来の生産性にも悪影響を及ぼすことが示されている。

つまり、

この制度は短期的には企業に利益をもたらすかもしれない。

しかし長期的には、

労働者に「能力を隠せ」と教えている

ことになる。

「改善意欲がない社員」を会社自身が作っている

会社側から見ると、こういう社員は扱いにくい。

改善提案を出さない。

新しい方法を考えようとしない。

言われたことしかやらない。

最低限の仕事しかしない。

そこで管理者は言う。

「もっと主体的になってほしい」

「当事者意識が足りない」

「改善意識を持ってほしい」

しかし、ここで一度考えてみる必要がある。

その社員が以前、主体的に改善したとき、会社はどう反応しただろうか。

改善して仕事を早く終わらせた結果、

仕事が減ったのか。

評価されたのか。

給料が上がったのか。

休めるようになったのか。

それとも、

さらに仕事を与えられただけなのか。

もし最後だったなら、社員は会社の教育を忠実に受けただけかもしれない。

会社が、

「能力を見せると損をする」

というルールを教えたのである。

それなのに後から、

「なぜ能力を出さない」

と責める。

これは奇妙な話だ。

生産性と賃金は本当に連動しているのか

もっと大きなスケールで見ても、生産性と報酬が自動的に連動するとは限らない。

米国のEconomic Policy Institute（EPI）は、1979年から2019年にかけて、同研究所の定義による純生産性が59.7％伸びた一方、典型的な労働者の時間当たり報酬の伸びは15.8％だったと推計している。

EPIは2026年にも、生産性と典型的労働者の報酬の乖離を継続的に追跡している。

もちろん、この数字をそのまま

「生産性が60％上がったのに、労働者は16％しか受け取れなかった」

と単純化するのは危険である。

何を生産性とするか。
どの労働者を比較するか。
物価調整をどのデフレーターで行うか。
福利厚生をどう扱うか。

方法によって数字は変わる。

したがって、正確な倍率については議論の余地がある。

それでも、

生産性が上昇すれば、それに比例して典型的労働者の報酬も自動的に上昇する

とは言えない。

ここが重要である。

生産性向上によって新しく生まれた果実の配分は、自然現象ではない。

交渉力、労働市場、賃金制度、企業統治、労働組合、最低賃金、雇用慣行などによって決まる制度的問題である。

マルクスの問いは、まだ終わっていない

ここでカール・マルクスを持ち出すと、話が急に古典的な資本主義批判へ見えるかもしれない。

しかし、マルクスの全体系を受け入れる必要はない。

一つの問いだけを取り出せばいい。

労働によって新たに生まれた余剰は、誰のものになるのか。

この問い自体は、今でも生きている。

ただし、

「資本主義では必ずすべて資本家に奪われる」

とまで言ってしまえば、話は単純すぎる。

現実には、生産性向上が賃金や賞与に反映される会社もある。

労働時間短縮につながる会社もある。

利益分配制度を持つ会社もある。

能力の高い社員を昇進させる会社もある。

だから重要なのは、

還元されるか、されないかは運命ではなく制度設計の問題だ

ということである。

公正だと思えなければ、人は努力を引き上げない

ここで興味深いのが、George AkerlofとJanet Yellenが1990年に提示した「Fair Wage-Effort Hypothesis」である。

彼らの仮説では、労働者には「これくらいが公正な賃金だ」という認識があり、実際の賃金がそれを下回ると、労働者は努力水準を相応に引き下げる。

ここで重要なのは、

「高給を払えば人は必ず頑張る」

という単純な話ではないことだ。

自分に対する扱いが公平だと認識できるか

が行動に影響する。

これは「生産性向上の果実を誰が取るか」という問題とつながる。

自分が考えた改善によって、会社が年間1000万円節約できた。

本人には何もない。

翌年、その改善によって削減できた人員の仕事まで本人が引き受けた。

給与は変わらない。

さらに会社から、

「もっと改善提案を」

と言われる。

この状況で改善意欲が低下したからといって、それを単純に「社員の意識が低い」と呼ぶのは無理がある。

本当に怖いのは「静かな合理化」である

ここで問題なのは、従業員がストライキを起こすことではない。

もっと静かに起きる。

アイデアを言わなくなる。

能力を100％見せなくなる。

余裕があることを言わなくなる。

仕事が早く終わっても報告しなくなる。

新しいツールを知っていても、自分だけで使う。

改善案を組織知にしない。

つまり、

会社にとって見えないところで、生産能力が地下へ潜る。

これは経営者から極めて見えにくい。

数字上は業務が回っている。

社員も反抗していない。

会議にも出る。

指示されたこともする。

しかし本当は、その人が持っている能力のかなりの部分を、会社は使えていないかもしれない。

その未発揮能力を封印しているのは、本人の怠慢ではなく、会社自身の制度なのかもしれない。

優秀な社員が、ある日突然、能力を失うわけではない。改善方法を思いつかなくなるわけでもない。問題は、その改善能力を組織に差し出すことが自分にとって不利益になると学習したときである。

会社が失うのは、社員の能力ではない。 社員がその能力を会社のために使おうとする意思である。

企業が本当に管理しなければならないのは、社員の能力だけではない。社員が改善能力を組織に差し出しても損をしない制度そのものである。

これこそ、生産性論で本当に恐ろしい問題だと思う。

ビルメンテナンスの現場なら、もっと露骨に見える

例えば、二人で3時間かけていた点検を考える。

現場の人間が経験を積み、動線を改善し、点検表を工夫し、機器配置を把握した。

2時間で終わるようになった。

企業側がその改善を、

「1時間早く終わるようになった」

と評価するか。

それとも、

「では午後にもう1現場入れられる」

と評価するか。

ここに生産性観の違いが表れる。

この業界の生産性には、もう一つ特有の難しさがある。

ビルメンテナンスの成果は、多くの場合、

「事故が起きなかったこと」

「不具合が早期に発見されたこと」

「設備が止まらなかったこと」

として現れる。

何かが増えたのではない。何も起きなかったことが、成果なのである。

この防衛的な価値は、増収のような目に見える数字にならない。

点検を1時間早く終わらせる技術を身につけた人がいても、その1時間が

「将来の事故を未然に防いだ経験の蓄積」

としてどれほどの価値を持つのか、会社の側でも金額換算や個人別評価は極めて難しい。

測定しづらいものは、交渉の材料になりにくい。

結果として、防衛的な価値を生み出す現場ほど、取得をめぐる交渉力が構造的に弱くなり、ラチェットの圧力だけが一方的に残りやすい。

ここでもう一つ、見落とされがちな点がある。改善によって生まれた「余裕」を、経営側は「未利用能力」だと見なしがちだが、それは必ずしも正しくない。

現場の余裕は、トラブル対応の余力、作業前の確認、再点検、後工程への備え、移動のバッファ、教育、申し送り、休息といった機能を担っている。一見すると「何も生産していない時間」が、実際には事故が起きたときに組織を壊さないための冗長性になっている。

生産性向上によって生まれた余裕のすべてを未利用能力と見なし、そこまで削り取ってしまうと、平常時の効率は上がっても、異常時の耐久力は急激に落ちる。これは組織のレジリエンス(回復力)そのものを切り崩す行為である。

平常時に無駄に見える余裕が、異常時には能力になる。

そしてこれはビルメンテナンスだけの話ではない。病院、物流、交通、IT運用、消防、製造など、社会のインフラを支えるあらゆる現場で、同じ「安全マージンの収奪」が起こり得る。

もちろん、企業は利益を上げなければならない。

空いた時間を一切利用してはいけない、という話ではない。

しかし、

効率化すれば必ず人員が削られる。

早く終われば必ず仕事が増える。

少人数で回せば、それが翌年度から標準配置になる。

この経験を何度も繰り返せば、現場の人間は学習する。

「改善とは、自分たちの首を絞めることである」

と。

これは最悪の組織学習である。

「長時間働くな、もっと価値を出せ」に潜む危険

だから私は、

「長時間働くことに意味はない」

という言葉にも少し警戒している。

その主張自体は正しい。

10時間働いたから偉いわけではない。

8時間で同じ成果を出せるなら、その方がいい。

しかし、経営側がこの思想を都合よく使えば、

「10時間かけていた仕事を8時間でやれ」

となる。

さらに、

「8時間でできるようになったのだから、残り2時間で別の仕事をしろ」

となる。

その結果、

労働時間は減らない。

給与も増えない。

担当業務だけが増える。

これは生産性革命ではない。

労働密度の上昇である。

AIはこの問題をさらに巨大にする

生成AIによって、この問題はますます重要になる。

以前なら3時間必要だった資料が30分で作れる。

報告書の下書きも作れる。

表計算も分析できる。

メールも作れる。

プログラムも書ける。

では、それによって人間は楽になるのだろうか。

必ずしもそうではない。

10本しか作れなかった資料を100本作れるようになった結果、

「それなら100本作れ」

と言われる可能性もある。

メールを書く時間が10分から1分になった結果、

10倍のメール処理を要求されるかもしれない。

AIによる生産性向上を、

人間の負担を減らす技術

として使うのか、

一人からもっと多くの仕事を引き出す技術

として使うのか。

技術そのものは決めてくれない。

組織が決める。

「生産性向上＝善」ではない

だから私は、生産性そのものを目的化することに違和感を持つ。

生産性とは、

同じ時間でより多く作ること。

あるいは、

同じ成果をより少ない資源で生み出すこと。

経済学的にはそれでいい。

しかし、人間の働き方を考えるなら、それだけでは足りない。

生産性向上によって、

事故が減った。

残業が減った。

賃金が上がった。

休日が増えた。

人員不足が緩和された。

顧客サービスが良くなった。

会社の利益が増え、雇用が安定した。

こうしたものが生まれれば、意味はある。

反対に、

効率化した。

人員を減らした。

残った人間に仕事を追加した。

利益だけ増えた。

また効率化を要求した。

という循環なら、

少なくとも労働者にとって、

なぜ自分から改善しなければならないのか

という疑問が生じるのは当然である。

「還元」とは賃金だけではない

ここで誤解のないようにしたい。

私は、

「生産性が10％上がったら給料も必ず10％上げろ」

と言っているわけではない。

還元にはいろいろな形がある。

賃金でもいい。

賞与でもいい。

早く帰れることでもいい。

有給休暇でもいい。

人員に余裕を持たせることでもいい。

教育機会でもいい。

昇進でもいい。

裁量権でもいい。

あるいは単純に、

頑張って仕事を早く終わらせた日に、早く帰っても咎められない

だけでも大きく違う。

重要なのは、

改善によって生まれた利益のすべてを組織が吸収し、本人には新しい負担しか返さない

という構造にしないことである。

生産性とは、犠牲を減らす思想ではなかったのか

私は本来、生産性向上とはもっと人間的な思想であってよいと思っている。

同じ成果を出すのに10時間必要だった。

それを8時間にした。

ならば、

人間が仕事のために差し出さなければならない人生を2時間減らした

とも言える。

この2時間をさらに別の仕事で完全に埋めれば、企業の数字上の生産性は上がる。

しかし、人間にとって何が改善したのだろう。

だから私は、生産性をこう考えたい。

利益は必要だ。

企業活動である以上、それを否定する必要はない。

しかし、

人間の犠牲を減らした結果として生まれた余裕を、ただちに新しい犠牲で埋めるのであれば、

それは本当に「改善」なのだろうか。

還元しない企業は、自分自身の生産性を破壊する

ここまで考えると、この問題は労働者保護だけの話ではなくなる。

経営の問題になる。

改善した人が報われる組織では、

人は改善方法を考える。

改善方法を共有する。

ノウハウを標準化する。

次の改善を考える。

しかし、

改善すると仕事が増える組織では、

人は能力を隠す。

ノウハウを個人の中に抱える。

改善方法を共有しない。

最低限しかやらない。

つまり、

生産性向上の果実を独占しようとする会社は、次の生産性向上を生み出すインセンティブを自分で破壊する。

これは皮肉である。

短期的には、人件費を減らして利益が増える。

だから合理的に見える。

しかし長期的には、

「改善しない方が得だ」

という組織文化を作る。

社員がそのルールを学習した瞬間、経営者がいくら

「主体性を持て」

「改善意識を持て」

「生産性を高めろ」

と叫んでも遅い。

人間は会社のスローガンではなく、

会社が実際に何へ報酬を与え、何へ罰を与えたか

を見ているからである。

問うべきなのは「もっと働けるか」ではない

生産性について、経営者が本当に問うべきことは、

「どうすれば社員からもっと成果を引き出せるか」

ではないと思う。

問うべきなのは、

「改善した人間が、次も改善したいと思える組織になっているか」

である。

3時間を1時間にした人に対して、

「ならばあと2時間働け」

と返すのか。

「その改善には価値がある」

と返すのか。

その違いが、次の改善を生む。

だから生産性の議論には、必ずもう一つの問いを付け加える必要がある。

生産性向上の果実が労働者にまったく還元されない組織では、やがて生産性向上そのものが自らの前提を破壊する。

なぜなら、

改善するほど仕事だけが増える

と学習した人間にとって、

改善しないことは怠慢ではなく、

合理的な行動になってしまうからである。

そして、その状態を作ったあとで、

「最近の社員には向上心がない」

と嘆くのだとすれば、

会社は一度、自分自身に問い直した方がいい。

社員は本当に改善を拒んでいるのか。

それとも、

改善するほど自分の負担が増えるという、会社自身が作ったインセンティブに、極めて合理的に適応しているだけなのか。

優秀な社員は、ある日突然、能力を失うわけではない。

改善方法を思いつかなくなるわけでもない。

その能力を会社のために使うことを、やめるのである。

会社が失うのは、社員の能力ではない。

社員がその能力を会社に差し出そうとする意思である。

もしそうなら、改善すべきなのは社員の意識ではない。

社員が改善能力を組織に差し出しても損をしない、会社の制度そのものである。