【心理的安全性】ギスギスした職場はなぜ危険か。AI企業で働く人の82%が会議で懸念を黙った経験があるらしい

はじめに

最近、セキュリティ事故のニュースを目にする機会が増えました。

たとえば、ランサムウェアの被害報告件数は、警察庁の発表によると2026年上半期に123件となり、半期では過去最多と報じられています。

事故のニュースを見ると「なんで誰も気づかなかったんだ？」と思いがちです。
しかし、実際は異変に気づいていた人がいたのに、声を上げられなかっただけなのかもしれません。

そんな中で、AI企業で働く人への調査が目に留まりました。

Tech.coが報じたMovchan Agencyの調査で、回答した1,000人のうち82%が、AIの安全性・能力・正確性に関する懸念について、発言すると仕事上のリスクになると感じて社内会議で黙った経験があるというものです。

会社のAIに関する主張への異論を公には言わない理由としては、「業界で干される恐れ」(41%)と「株式報酬やその権利確定(ベスティング)を失う恐れ」(40%)が挙がっていました。

ここで言う懸念はAIに関するもので、セキュリティ事故そのものではありません。
ただ「気づいた人が言えない」という構造は、セキュリティの現場でも他人事ではない気がします。

脆弱性の報告やパッチ適用の遅れ、怪しいメールを開いてしまったという申告、自分だけが気付いたバグ。
どれも言い出しにくい職場だと、一般論として発覚が遅れやすくなる可能性があります。

職場がギスギスしていると人が黙る、というのは直感的に分かります。
ただ、雰囲気が悪いかどうかだけで決まる話でもなさそうです。

数年前にGoogleの心理的安全性の話を知ったとき、正直「良い雰囲気の職場のことかな」くらいに思っていました。
今回のニュースを機に、あらためて整理してみます。

AI企業で働く人への調査報道、心理学・組織論の研究、Metaやボーイングの事例などを材料にしています。

そもそも心理的安全性とは

Googleは社内の「効果的なチームとは何か」を調べる研究(通称プロジェクト・アリストテレス)を行っていて、結果をre:Workというサイトで公開しています。
Google社内のチームを対象にした研究で、効果的なチームに共通する5つの要素が挙げられ、そのうち最も重要とされたのが心理的安全性です。
Googleの研究チームがチーム向けに用意したアンケートには、こんな項目があります。

"If I make a mistake on our team, it is not held against me."

（チームでミスをしても、それを責められることはない。）

参考：Google re:Work「Understand team effectiveness」

re:Workの説明では、心理的安全性とは、「分からないことを聞く」「失敗を認める」「反対意見を言う」「問題を指摘する」といった行動をしても、無知・無能・否定的・邪魔者と見られる心配をせずに済む状態とされています。

つまり、「これ聞いたら馬鹿にされるかな」「ミスを認めたら評価が下がるかな」「反対したら面倒な人扱いされるかな」といった不安が少なく、声を上げられる状態です。

心理的安全性が高いチームでは、メンバーが互いに助けを求め、失敗を共有し、早めに問題を指摘できるため、小さな問題が大きくなる前に手を打てます。

つまり、心理的安全性は「みんなが仲良くいること」ではなく、チームが学び続け、問題を早期に発見し、成果につなげるための土台だと考えると分かりやすいです。

ここで大事なのは、優しい雰囲気や仲の良さそのものではないという点だと思います。

心理学的にどうかも調べてみました

心理的安全性は、心理学の中でも特に組織心理学や組織行動学の分野で研究されてきた概念です。

この概念の定義でよく引用されるのは、組織行動学・リーダーシップ論の分野における世界的な第一人者である、ハーバード大学のAmy Edmondson氏が1999年に発表した論文です。
製造業の会社の51チームを調べた研究で、心理的安全性は次のように定義されています。

"a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking"

（チームは対人関係のリスクを取っても安全だ、という信念が共有されている状態）

参考：Edmondson (1999) "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams"（Harvard DASH）

少し硬い言い方なので、かみ砕くとこうなります。

• 対人関係のリスク：ミスを認める、助けを求める、反対意見を言うなど、言った相手にどう思われるか分からない行動のこと
• 共有された信念：誰か1人の感覚ではなく、チームのメンバーがだいたい同じようにそう思っている状態のこと

つまり「ミスを話しても、助けを求めても、反対しても大丈夫」とチーム全員が思えている状態です。
誰か1人の度胸の話ではなく、チームの空気として共有されているかどうかが肝になります。

論文を読んで意外だったのは、次の点です。

• 気を遣わない緩さや、常にポジティブな雰囲気とは違うと明言されている
• 仲の良さ(凝集性)とも別物とされている
• 信頼とも重なるが、それより広い概念とされている

聞きなじみがないかもしれませんが、集団浅慮(グループシンク)は、集団の調和や合意を優先するあまり、異論や批判的な検討が抑えられる現象で、論文でも触れられています。
仲が良いチームでも、そうした圧力が働けば反対意見を言いにくくなります。

仲が良いのに言えないチームは普通にあり得る、ということになります。

なぜ人は黙るのかについても書かれています。
ミスを認めたり助けを求めたりすると無能に見えるという印象面の損失があり、さらに昇進や昇給やアサインに響く現実的な損失もある、という説明です。
後のAI企業で働く人への調査で挙がる「干される恐れ」「株式報酬やベスティングを失う恐れ」とも、そのまま重なって見えます。

研究では、心理的安全性が高いチームほど、助けを求める・ミスを話す・新しいことを試すといった学習行動が多いという関連が示されました。
また、その学習行動を介してチームの成果と関連するというモデルが支持されました。
チームリーダーのコーチングや組織からの支援も、心理的安全性と関連していたとされています。

社会学や組織論ではどうか

心理学以外の見方も気になって調べると、組織論の分野に「組織の沈黙(organizational silence)」という概念がありました。
こちらも専門外なので、調べた範囲です。

"We refer to this collective-level phenomenon as organizational silence."

（私たちはこの集団レベルの現象を「組織の沈黙」と呼ぶ。）

参考：Morrison & Milliken (2000) "Organizational Silence"（Academy of Management Review）

社員が問題点や懸念を口にしないことが、組織の中で広く起きている状態を指す言葉です。
個人の性格の問題ではなく組織の力学として扱っていて、変化や発展の妨げになるとされています。

Edmondsonの論文には、人は自分や他人の面子を守るように振る舞うという社会学者ゴフマンの研究も引かれています。
ミスの報告や助けを求める行動は、面子を脅かす典型例とされています。
言えないのは弱いからではなく、人として自然な反応だと読めます。

機能していないと何が起きるか

では心理的安全性が低い職場では何が起きるのか。
最近のニュースが、考える材料になっていました。

AI企業で働く人の82%が会議で懸念を黙った経験がある

テック系メディアのTech.coが、Movchan Agencyという会社の調査を報じています。
AI企業(基盤モデルの開発企業、スタートアップ、インフラ企業)で働く1,000人を対象にした調査で、職種は開発に限りません。

"82% of AI workers have stayed silent on safety concerns"

（AI労働者の82%が、安全面の懸念について沈黙してきた。）

参考：Tech.co「Study: 82% of AI Workers Stay Quiet on Safety」、Movchan Agency（原調査のブログ）

原調査から数字を拾うと次のとおりです。

項目	割合
安全性・能力・正確性に関する懸念を、仕事上のリスクと感じて会議で黙った経験がある	82%
黙ったことが複数回ある	54%
公には言わない理由：業界で干される恐れ	41%
公には言わない理由：株式報酬・ベスティングを失う恐れ	40%
同僚には話したが上には上げていない懸念がある	81%
より誠実な姿勢の会社なら転職する	87%

気になるのは、公に言わない理由の上位が「会議の空気」ではなく「キャリアと報酬」だったことです。
雰囲気を良くするだけでは解決しにくい問題に見えます。

また81%が、同僚には懸念を話しつつ上には上げていないとのことです。
不満が消えているわけではなく、見えない場所に溜まっているということになります。

従業員が懸念を上に伝えない「組織の沈黙」と重なる現象だと思います。
心理的安全性の低さは、その沈黙を生む要因の一つと考えられます。

Meta元エンジニアの投稿

2026年5月、Metaの大規模な人員削減の直後に、その対象となった元エンジニアのJeremy Bernier氏がXに投稿して話題になりました。
IBTimes UKによると、投稿の書き出しはこうです。

"easily the most toxic company I've worked for"

（これまで働いた中で間違いなく最も有害な会社）

報道では、Metaの社内をSquid Gameなどのサバイバルものになぞらえ、評価面談を生き残るために社員同士が競い合っていた、と伝えられています。

管理職やテックリードについては、Analytics Insightがこう引用しています。

"throw others under the bus and get away with it"

（他人に責任をなすりつけて、それでもおとがめなしで済む）

そうした行動をする人を見てきた、というBernier氏の主張です。
投稿はその後削除されたとも報じられています。

参考：IBTimes UK（Metaの人員削減と批判を報じた記事）、Digit「Former Meta engineer compares company culture to Squid Game after massive layoffs」、Analytics Insight「'It's Like Squid Game': Ex-Meta Engineer Slams Company Culture & Mark Zuckerberg After Layoffs」

「評価が怖いと人は失敗を隠し、助け合うより自分を守る」という構図は、心理的安全性の話と重なります。
失敗や懸念を口にすることが評価の不利に直結する制度だと、いくら雰囲気を良くしても言えないんじゃないでしょうか。

IT業界以外の事例

別の業界にも目を向けて、もう少し具体的な事例も見てみます。

ひとつは航空機メーカーのボーイングです。
TU Delftの解説によると、合併後のボーイングでは、従業員が安全上の懸念を上げても聞き入れられにくくなり、報告する人が攻撃されかねない空気が広がったとされています。
解説は、こうした組織文化が安全上の問題の発見・是正を妨げた可能性を指摘しています。

参考：TU Delft「How Boeing (and Their Reputation) Took a Nosedive」

もうひとつは病院です。
Edmondson氏が1996年に発表した研究では、病院の8つの看護ユニットを調べたところ、マネージャーの指導やコーチング、チーム内の関係性が良いとされるユニットほど、検出された薬剤関連のミスの件数が多かったとされています。

これは「仲が良いユニットほどミスが多い」という意味ではありません。

論文の説明では、検出されるエラーの数は、実際に起きたエラーの数と、それを報告する意志の両方に左右される、とされています。
つまり報告件数が多いのは、問題が多いことの証拠というより、問題を報告できる文化があることを示している可能性があるわけです。

参考：Edmondson (1996) "Learning from Mistakes is Easier Said than Done"（PSNet）、Edmondson (1996) の解説

この話は、開発現場のバグ報告にもそのまま重なります。
「バグ報告ゼロ」は安全の証ではなく、単に誰も報告していないだけかもしれません。
逆に報告が多いチームは、問題が多いというより、小さな異常を早期に共有できているのかもしれません。

「言っても大丈夫」は、言葉ではなく反応で示される

ここまで読むと、「じゃあ心理的安全性を高めるには何をすればいいのか」という話になります。
ただ、答えは「雰囲気を良くする」ではない気がします。

Edmondson氏が挙げるリーダーの行動には、仕事を「実行の問題」ではなく「学習の課題」として位置づけること、自分も間違えうると認めること、好奇心を示して質問を重ねることがあります。
これに加えて、意見や悪い知らせを持ってきた人にどう応答するかも、同じくらい大事なのではないかと私は考えています。

参考：Google re:Work「Understand team effectiveness」、Harvard Business School「Leading in Tough Times: HBS Faculty member Amy C. Edmondson on Psychological Safety」

たとえば、バグ報告を受けたときの最初の一言ひとつでも違いが出ます。

「なんでこんなバグを出したんだ！」ではなく
「報告ありがとう。影響範囲を一緒に確認しましょう」

後者なら、次に同じ人が異変に気づいたときも報告しやすくなりそうです。
逆に前者を繰り返すと、バグは報告されず、より大きな形で表面化するかもしれません。
病院の調査で、報告件数が多いことは必ずしも問題が多いことを意味しない、という話とつながります。

また、障害やバグの振り返りも「誰が悪いか」ではなく「次にどう防ぐか」を中心にしたほうが良さそうです。
原因を個人に帰属させるのではなく、再発防止のために情報を出しやすくする。
これは開発現場でよく言われる「ブレームレス・ポストモーテム」の考え方にも近いと思います。

ブレームレス・ポストモーテム（Blameless Postmortem）
システム障害やトラブルが起きた際、個人を非難することを目的とせず、当時の状況・判断・仕組み・プロセスを分析して、再発防止につなげる振り返り手法

心理的安全性は、ミスを許すことでも、基準を下げることでもありません。
高い基準を保ちながら、ミスや懸念を報告しやすい状態をつくることだと思います。

現場エンジニアとしての正直な感想

私の在籍している会社は、社長も会長も社員から尊敬されています。
もちろん彼らから厳しい指摘も飛んできます。
そのうえで、冗談を言い合えますし、多少であればいじれる関係でもあります。

最初は「偉い人をいじれるのは心理的安全性の象徴だな」と思っていました。
今回の話を読んで、少し見方が変わりました。

尊敬と気軽さが両立しているのは、上の人が「何を言っても評価は変わらない」と態度で示し続けているからなんじゃないでしょうか。
いじれること自体が大事なのではなく、いじっても何も起きない状態が積み重なっていることに意味がある気がします。
仲が良いだけでは足りないという論文の話も、他人事ではないなと感じました。

辞めても次がある人と辞めにくい人とでは、同じ「懸念を上げる」でも重さがまったく違います。
後者は黙るしかなくなり、その沈黙が「合意」として処理されてしまう。
開発現場でも、会議で誰も反対しなかったことが全員の納得として扱われる場面はありそうです。

Metaの話のように評価が競争に直結する環境なら、さらに言いにくくなるのだと思います。
心理的安全性は雰囲気ではなく、立場や事情が違う人にも同じように効いているかと、トラブル発生が評価制度に直結していないかで見たほうがいいのかもしれません。

さいごに

ギスギスした職場が危険なのは、雰囲気が悪いからというより、失敗や懸念を口にすると不利になる状態に陥りやすく、人が黙るようになるからだと思います。

心理的安全性というと、どうしても「良い雰囲気づくり」の話に聞こえます。
しかし、論文や今回の調査の話を見ると、本質は言ったあとに何が起きるかにあるように思います。

自分のチームなら、声を上げた人がその後どう扱われているか。
黙っている人がいたら、それは本当に納得しているのか、言えないだけなのか。
そんなところから見直してみるのも良いかもしれません。

事故を減らすのはツールや規則だけではないのかもしれません。
気づいた人が気軽に「これ、おかしくないですか」と言える職場かどうか。
自分が作り込んだコードにバグを見つけて報告すると、必要以上に叱責される現場かどうか。
そこも、見直す価値がありそうです。

そして、「何でも言ってください」と言葉で言うのは簡単です。
実際に誰かが言ったあと、どう返すか。
そこにこそ、その職場の心理的安全性の実態が表れる気がします。

「トラブル発生時に個人が責められる現場なんて百害あって一利なし！」と普段から意識しておくべきなのかもしれません。

Googleが分析した「成果を出すチームの5つの特徴」についての詳細

参考リンク

• Movchan Agency（原調査のブログ）
• Tech.co「Study: 82% of AI Workers Stay Quiet on Safety」（上記調査を報じた二次情報）
• 警察庁「令和8年上半期におけるサイバー空間をめぐる脅威の情勢等について」（原資料）
• @IT「ランサムウェア被害は過去最多 警察庁が明かした2026年上半期の異変」
• 共同通信「ランサムウエアの被害、過去最多 上半期、35都道府県で123件」（熊本日日新聞掲載）
• Google re:Work「Understand team effectiveness」
• Edmondson (1999) "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams"（Harvard DASH）
• Edmondson (1999) 全文PDF（MIT講義資料として公開されているもの）
• Morrison & Milliken (2000) "Organizational Silence"（DOI）
• IBTimes UK（Metaの人員削減と批判を報じた記事）
• Digit「Former Meta engineer compares company culture to Squid Game after massive layoffs」
• Analytics Insight「'It's Like Squid Game': Ex-Meta Engineer Slams Company Culture & Mark Zuckerberg After Layoffs」
• TU Delft「How Boeing (and Their Reputation) Took a Nosedive」
• Harvard Business School「Leading in Tough Times: HBS Faculty member Amy C. Edmondson on Psychological Safety」
• Edmondson (1996) "Learning from Mistakes is Easier Said than Done"（PSNet）
• Edmondson (1996) の解説（Psych Safety）