200【200回で私が伝えたかったことは、たったひとつだった。元銀行員・経営者・コンサルの三つを生きた男が語る"財務の真実"】元銀行員・地方在住・財務コンサルタントの思索

はじめに

※今回は200回目の投稿なので、今までを振り返ります。企業価値担保権シリーズの残り４回は次回より再開します！

なぜ私はこのnoteを書き続けたのか

2020年3月。岡山市北区で展開していた焼肉のエリアチェーン、5店舗の最後に残った店の扉を閉めました。

負債総額は、約1億7千万円。

銀行員として5年半、いくつもの倒産案件を目の当たりにしてきた私が、今度は自分がその立場になっていました。恥ずかしさより、情けなさより、先に来たのは「なぜ、あの時、出店における自らの判断ミスに気づけなかったのか」という後悔でした。

集客力が弱く(その他複合要因あり)、資金が底をついていました。そうなる理由を、銀行員時代の私は「貸す側」として知っていたはずなのに、経営者になった瞬間、まるごと”大事なこと”を忘れていました。

このnoteを書き始めたのは、この体験を無駄にしたくなかったからです。「貸す側と借りる側の両方を生きた人間にしか書けないことがある。」そう信じて、気づけば200回になりました。

究極、200回で伝えたかったことは、たったひとつです。

銀行は敵じゃない—融資審査の本音

元銀行員として伝えたかったのは、これです。

「銀行は、あなたの敵じゃない。ただ、あなたのことを知らないだけだ。」
言い換えるなら、情報の非対称性です。

審査の現場では、財務諸表を見ながらも、担当者が最も気にしているのは「この社長は信頼できるか。」という一点でした。数字が多少悪くても、誠実に状況を説明し、改善計画を語れる社長には、何とか融資を通す道を探します。逆に、決算書の数字が良くても、ごまかしや隠し事が見えた瞬間、稟議書の作成は止まります。

「この社長に貸したい。」と思われる経営者の条件は、実はシンプルです。正直であること。数字を自分の言葉で語れること。そして、定期的に銀行へ顔を出し、良いニュースも悪いニュースも報告できること——それだけです。

➡ 200回を迎えて指し示す重要視点：2026年5月、企業価値担保権が施行されます。担保・保証人中心の時代から、事業の将来性・キャッシュフロー・人材・ブランドで評価する「事業性評価時代」へ移行します。銀行との付き合い方は、もはや「お金をもらう相手」ではなく「事業価値を一緒に証明するパートナー」に変わります。月1回の試算表持参と２０分～３０分程度の近況報告。たったそれだけで、あなたの会社の融資力は劇的に変わります。

黒字倒産はなぜ起きるのか

一説によると2024年、倒産した企業の51.1%が黒字だったという話があります。

この数字を見て、多くの経営者は「うちは違う」と思います。ですが、私が見てきた現場では、むしろ黒字に見えている会社ほど危ないと言えます。「利益が出ているから大丈夫」という慢心が、キャッシュフロー、現預金残高への無関心を生むからです。

損益計算書の利益と、銀行口座の現金は、まったく別物です。売掛金が回収されるまでの間、在庫に眠っている間、コロナ融資の返済が始まった瞬間——利益は存在するのに、現金は消えます。

資金繰り予定表こそ、経営者最強の武器です。向こう3ヶ月分の入金・出金・残高を一覧にする。たったそれだけで、危機の予兆が2〜3ヶ月前に見えてきます。早ければ６ヶ月前に対策を打つことも可能になります。

➡ 200回を迎えて指し示す重要視点：現金の枯渇・黒字倒産を防ぐ「財務の自分ごと化」4段階——①決算書を自分の言葉で読む、②資金繰り予定表を毎月更新する、③遊休在庫・長期売掛金を週次で確認する、④銀行の融資担当と月次で情報共有する。この4段階を実践している経営者は、私の経験上、倒産とは無縁です。

成長の罠から逃れる方法

焼肉店の4店舗目を出したとき、私は確信していました。「規模を広げれば固定費が薄まる。利益率は上がるはずだ。」

完全な間違いでした。

店舗数が増えるほど、先払いの仕入れ、先行投資の内装費、スタッフの給与——現金の流出が先行します。売上が入金されるまでの間、資金は毎月の支払いに蒸発し続けます。

そして何よりも、収益の核となる店舗の集客力に想定を超えた失敗をした場合は”死”へ一直線の道をあれよあれよという間にたどってしまいます。

一つの目安となる運転資金借入月商倍率が3倍を超えた時点で、すでに体力の限界は見えていたのに、私はそれを直視しませんでした。己の銀行交渉能力を過信し、経営者として必要な財務知識を改めて学ぶ真摯な姿勢と行動を怠ってしまいました。まさに痛恨の極みです。

➡ 200回を迎えて指し示す重要視点：成長と生存を両立させるには「財務リストラ」が必要です。遊んでいる固定費を削り、在庫回転率を上げ、売掛金サイトを縮められるものは縮めます。その結果として生まれた「資金余力」を、初めて戦略的成長投資に使う——これが黄金の順番です。成長投資が先ではなく、財務体力の回復が先。このシンプルな順番を間違えた経営者を、私は何人も見てきました。かく言う私もその一人です。

コロナ融資返済の向こう側

「中村さん。もう首が回りません。」

2024年以降、この言葉を何度聞いたか分かりません。ゼロゼロ融資の返済が本格化し、倒産件数は累計2,154件（2025年10月時点）。その97.3%が従業員10人未満の小零細企業です。

苦しいのは、あなただけじゃないです。

リスケ（返済猶予）は恥じゃないです。むしろ倒産してしまってからでは、何も守れません。言うは易く行うは難しかも知れませんが、銀行への相談は、預金残高が月商の50%を下回る前に、返済額が営業利益を上回る前に、動くことです。資金繰り予定表・試算表・改善計画書の３点セットを持って誠実に話せば、銀行は必ず聞いてくれます！

➡ 200回を迎えて指し示す重要視点：コロナ融資を乗り越えた先に、企業価値担保権という新しい扉が開きます。過去だけでなく未来も見据える、新たな融資審査の兆候です。不動産担保も経営者保証も不要で、将来のキャッシュフロー・顧客基盤・技術・人材が担保になる時代が到来しつつあるということです。苦しい今を乗り越えることが、その未来への切符になります。

中小企業の経営者に必要な「コーチ」の役割

「課題は何ですか？」

コンサルを始めた頃、この質問に答えられない経営者の多さに驚きました。「資金が苦しい」「人が来ない」「売上が下がっている」——これは課題ではなく、症状です。本当の課題は、その奥に必ず隠れています。そのそもそれが分かればコンサルタントは要らないということとも言えますが…。

構造的な問題は、経営者が自分の会社を外側から見る機会を持てないことにあると考えます。税理士は税務のみ、銀行は融資のみ、商工会議所は窓口が混んでいたり担当者の力量はまちまち。財務全体を俯瞰して「今、あなたの会社に何が起きているか」を語れる人間が、地方の中小企業にはほぼいないともいえます。

財務コンサルタントの社会的使命は、翻訳者であることです。銀行の言語を経営者に訳し、経営者の言語を銀行に訳す。経営者が財務に向き合える環境をつくることが、私の仕事の本質です。加えて言えば財務的な症状を的確に診断する町医者ともいえます。

➡ 200回を迎えて指し示す重要視点：2026年以降、「全体最適支援者」の重要性はさらに増します。企業価値担保権の活用・事業承継・M&A——これらはすべて、財務・戦略・銀行交渉を横断する伴走支援なしには成立しないともいえます。地方に、その役割を担える人間がもっと必要です。

まとめ　200回の最後に

noteブログを200回書いて参りました。

焼肉店の廃業から学んだこと。銀行員として見てきた、様々な社長の葛藤。コンサルとして伴走してきた経営者が、少しずつ財務と向き合えるようになっていく変化など——できる限り多くの場面をこのnoteに詰め込んできたつもりです。

最後に、伝えたいことがあります。

「財務は守りの道具ではなく、あなたの会社の未来を設計する地図です。」

黒字倒産や現金の枯渇に追い込まれそうになり、夜中に眠れなくなる前に。銀行から融資を断られて初めて焦る前に。コロナ融資の返済で、大切にしてきた会社の扉を閉める前に——今日、直近の試算表を一度開いてほしい、資金繰り表を1枚、作ってみてほしいと願います。

それだけで構いません。

少しクサいですが、私は「転ばぬ先の杖」であり続けることを、ここに誓います。

次の200回も、経営者・事業主の隣にに立ち続ける所存です。

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融資・財務改善を軸としたコンサルタントは多いようで実は少ないと考えられます。このnoteを読まれたことも何かの縁ですので、自社の財務面や戦略面でモヤッとしていることがあればお気兼ねなく、質問などお問い合わせください。メールとfacebookへのDMでどうぞお気軽に。

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代表取締役 中村徳秀