現場から考える 業務改善とAI時代の仕事：第9回『AIで仕事が減るとき、会社は何を残すのか』

「この作業がなくなったら、私は何をするのだろう」

業務改善の説明をする側は、「時間が空けば、もっと大切な仕事ができます」と言いたくなります。しかし、その大切な仕事が何か、誰が教え、どう評価するのかが決まっていなければ、働く人には安心できる説明にならないでしょう。

前回は、一つの仕事の中でAIが支援する作業と、人が判断する箇所を分けて考えました。今回は、その作業自体が減った先を考えます。

会社は、何を残し、誰にどの役割を担ってもらうのか。それを個人の努力だけに預けてよいのか。

私はAIの専門家ではありません。雑誌編集、印刷、広告、営業、中小企業支援、業務改善に関わってきた経験から、この問いを考えています。

仕事が減った先は、全員同じではなかった

過去に私が関わったグループウェアの導入では、実際に仕事が減った人がいました。配置転換も、退職もありました。一方で、会社の売上が伸び、後には人員補充も生じました。

ただ、「効率化すれば売上が伸び、別の仕事が生まれる」と結び付けることはできません。売上の変化を一つのツールの効果だけで説明することもできません。

会社全体の数字がよくなったことと、一人ひとりがどのような変化を経験したかは、別に見なければならないと思います。後から人を補充した事実があっても、その前に役割を失った人の不安まで消えるわけではありません。

当時と今では、市場も技術も、会社が置かれる条件も違います。この経験は、AI時代にも同じ順序で仕事が戻るという証拠にはなりません。

私がここから持ち出したいのは、「導入できたか」だけでは、改善の結果を捉えきれないということです。減った仕事、その後の役割、働く人への影響まで見て、初めて考えられることがあります。

今回は、会社が売っている仕事まで変わるかもしれない

申請の転記や連絡の手間が減る場合と、顧客が会社に頼んでいた仕事そのものの頼み方を変える場合では、考える範囲が違います。

例えば、顧客が広告のラフ案をAIで作り、持ち込むようになったとします。これは説明のための仮の例です。

会社の中で案を作る時間が減るだけなら、その時間の使い道を考えられます。しかし顧客が、「案を作ってもらうこと」への支払いを見直すなら、会社が提供するサービスや価格の組み立てまで問い直されます。

顧客の目的を整理すること。実際に使える表現かを確かめること。制作や運用の条件を調整すること。結果を見て次の提案につなげること。そのうち、顧客は何に価値を感じ、どこを会社へ任せたいのか。

答えは、会社や顧客によって違うでしょう。従来のサービスを残す判断も、新しい役割へ移る判断もあり得ます。

AI時代には、間接業務だけでなく、会社のコア業務まで変わる可能性があります。経営層が事業、役割、市場の変化を見て舵を切らなければ、社内の作業を速くする間に、会社が受ける仕事自体や、従来のサービスの市場が縮小することも考えられます。

「社員がAIを使えるようになること」と、「会社として次に何を売るのか」は、つながっていますが、同じ問いではありません。

残すものを、今ある作業だけから選ばない

仕事を守りたいとき、今ある作業を残すことに目が向くのは自然だと思います。長く担ってきた仕事には、経験も、自負も、人との関係もあります。

ただ、その作業が顧客に必要とされなくなったとき、手順だけを残しても、役割を支え続けるのは難しいかもしれません。

そこで、何を引き継ぐべきかを、作業の名前から少し離れて考えます。

顧客の困り事をつかみ、役に立つ形で届ける価値。なぜその案を選び、別の案を退けたのかという判断根拠。品質や納期について引き受ける責任。困ったときに相談してもらえる関係性。そして、失敗や例外を含めて次の人が使える知識です。

例えば、資料作成を長く担当していた人が、顧客ごとに誤解されやすい言葉
や、確認を省くと問題になる条件を知っていることがあります。

その知識を確かめずに「資料を作る時間が減ったから、担当も不要」と考えると、会社が必要とするものまで失うおそれがあります。

一方で、「経験があるから、そのまま新しい仕事もできる」とは限りません。引き継げる経験と、新たに学ぶ必要があることを分ける。それが役割を作り直す出発点になるのではないでしょうか。

「学んでください」の前に、会社が用意すること

仕事の変化を伝えるとき、「これからは自分で学ばないと」と個人へ返すだけでは、会社としての準備が抜け落ちます。

通常業務がいっぱいのままでは、教育時間は取れません。試して失敗した人だけ評価が下がるなら、試行も進まないでしょう。研修を受けても、移る先の役割が決まっていなければ、何のために学ぶのかが見えません。

経営側には、勤務の中でどの程度の学習時間を確保するのか、その間の仕事を誰が受け持つのかを決める役割があります。どの範囲で試せるか、誰に相談できるか、試行中の失敗をどう扱うかも必要です。

配置転換についても、空いた人を空いた場所へ動かすだけではなく、必要な役割、本人の経験や希望、学習の到達状況、支援できる条件を照らして基準を説明することが大切だと思います。移った後に相談し、配置を見直す機会も要ります。

評価制度も、以前の作業量だけを基準にしていては、新しい役割と合わなくなる場合があります。顧客への貢献、品質、知識の共有、試行から得た学びをどう見るか。会社が求める仕事と、評価する仕事をそろえる必要があります。

そして、研修を続ければ必ず事業が成り立つとは限りません。どの条件なら試行をやめるのか、どの事業を縮めるのか、どこへ再投資するのか。こうした判断まで、現場の学習意欲に背負わせることはできません。

経営者・管理職・現場で、引き受ける役割は違う

では、上が考えてくれるのを待てばよいのでしょうか。それだけでも、実際の仕事にある難しさは伝わりません。

経営者は、会社が顧客へ提供する価値と事業の方向を定め、教育、配置、評価、投資の条件を決める。

管理職は、その方向を実際の仕事へ落とし込み、減る作業と増える負担を把握する。学習時間を確保し、本人と話し合いながら新しい役割を組み立て、経営判断が必要な問題を上げる。

現場は、実際に試し、使える場面と使えない場面、見落としやすい条件、顧客の反応を伝える。自分の経験のうち、引き継げるものと支援が必要なものを言葉にする。

図2　現場の経験を経営判断へつなぎ、会社の方針を実行できる条件へ戻します。

小さな会社では、一人が複数の役割を担うこともあります。それでも、何を決める立場で話しているのかを分けると、「誰かが考えているはず」のまま残る問題を減らせます。

意見を求めることと、決定の責任を現場へ渡すことも違います。現場から情報を集めた後、何を採用し、なぜそう決めたのかを返すところまでが必要でしょう。

減った時間から、次の仕事へ橋を架ける

仕事が減ったと分かったら、すぐに人の数だけを考える前に、減った作業と残った負担を確かめます。作成は速くなったものの、確認や修正が増えていないか。別の部署へ負担が移っていないかも見ます。

次に、顧客へ残す価値を起点に、必要な役割を組み直す。その役割に向けた教育と配置を、小さく試す。一定の期間を置いて、顧客への貢献、品質、採算、働く人の負担を確かめる。

うまくいかなければ、教え方や配置だけでなく、役割の設計や事業の前提まで戻って考える。必要なら試行をやめ、投資先を変える判断も含みます。

「何時間減ったか」だけでは、次の仕事が成り立ったかは分かりません。「誰のどの困り事に応えられるようになったか」「その役割を続けられる条件があるか」まで見たいと思います。

私は今もAIを学び、試している途中です。AIによってどの会社でどれだけ仕事が減るのか、ここで一律の答えを出すことはできません。

ただ、過去に仕事の変化へ関わった経験から、「変化してください」と伝える側にも、決め、用意し、引き受ける仕事があると感じています。

皆さんの職場で、ある作業が半分になったとしたら、その時間で誰に何を担ってもらいたいでしょうか。

その人が次の役割へ移るための時間、教える人、試せる機会、評価の基準は、誰が用意するのでしょうか。

作業を減らす話と一緒に、そこまで話せる場を持つことから、始めてみてはいかがでしょうか。

※過去のグループウェア導入については、筆者が関わった現場の経験です。広告のラフ案の例は説明のための仮例で、役割・教育・配置の考え方は一般的な提案です。過去の経験からAI導入後の雇用や売上を予測するものではありません。

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