【ドラッカーに学ぶV字回復の秘訣】ヤマト運輸｜「儲からない」と誰もが言った市場に、なぜ賭けたのか？

業界の常識を疑う価値

社内で誰かがこう言った瞬間、話が終わったことはないでしょうか。

「うちの業界では、それは儲からない」

社員数十人の会社では、一つの挑戦にかけられる時間も人手も限られています。だからこそ、業界の「常識」を深く検証せずに受け入れてしまいがちです。それは本当に儲からないのか、それとも、まだ誰も便利にしていないだけなのか。

ヤマト運輸の宅急便も、始まった日の実績はたった11個でした。そこから、今の物流インフラが生まれています。

この第3話を読み終える頃には、自社の中に眠っている「儲からないと決めつけている仕事」を、もう一度見直せるようになっているはずです。

プロローグ｜「答え」ではなく、「問い」が会社を救う

このシリーズで追いかけているのは、成功企業の「正解」ではない。十勝バスと同じ戸別訪問をしても、ワークマンと同じ店をつくっても、あなたの会社が立ち直る保証はない。会社も、顧客も、置かれている状況も違うからだ。

それでも、持ち帰れるものがある。彼らが迷ったとき、何を問い直したのか。

ドラッカーの「5つの問い」は、社長に正解を教えてくれるものではない。

「われわれのミッションは何か」
「われわれの顧客は誰か」
「顧客にとっての価値は何か」
「われわれの成果は何か」
「われわれの計画は何か」

この問いを、社長が一人で答えるのではなく、社員と話し、顧客に聞き、自分自身の思い込みを疑うための「対話の道具」として使う。それが、この10の物語を通して考えたいことだ。

第1話の十勝バスは、「乗らない人」に聞いた。第2話のワークマンは、「想定していないのに買っている人」を見た。そして第3話では、もう一歩深い場所へ進む。

「会社が価値だと思っているものと、顧客が欲しいものは、本当に同じなのか」

舞台は1970年代のヤマト運輸である。当時、個人宅から個人宅へ小さな荷物を届ける仕事は、効率が悪く、採算が取りにくいと考えられていた。運送会社から見れば、決して魅力的な市場には見えなかった。

それでも、小倉昌男は立ち止まった。本当に、個人宅配には需要がないのか。それとも、顧客が使いたくなるサービスが、まだ存在していないだけなのか。

1976年1月20日。後に日本人の生活を変える「宅急便」が始まる。初日の取扱個数は、わずか11個だった。

巨大市場が見えていたから始めたのではない。まだ数字になっていない顧客の不便を見つめ、その価値を信じた。

今回向き合うのは、ドラッカー第3の問い。

「顧客にとっての価値は何か」

その答えを探した先に、11個の荷物から始まる物語がある。

第1章｜葛藤

「このままでは、会社が沈む」――小倉昌男が直面した、ヤマト運輸の成長モデルの限界

ヤマト運輸は、最初から宅配便の会社だったわけではない。1919年に創業した大和運輸は、トラック輸送の先駆者として成長した。しかし戦後、日本の物流は大きく変わっていく。高速道路網が整備され、東京から大阪へ、さらに全国へと長距離輸送の時代が到来する。

ところが、大和運輸はこの波への対応で後れを取った。競合が長距離路線へ進出していく中、会社は厳しい競争にさらされる。かつて成長を支えた企業向け大口貨物中心のモデルにも、限界が見え始めていた。

1971年、小倉昌男は二代目社長に就任する。目の前にあったのは、華々しい成長戦略を描ける会社ではなかった。既存事業をどう立て直すのか。どこで利益を生み出すのか。そして、これから何を会社の柱にするのか。答えは簡単には見つからなかった。

運送会社の常識で考えれば、大口貨物を増やすことだった。一社から大量の荷物を預かれば、集荷も配送も効率がいい。一方、家庭の荷物は違う。一個の荷物を取りに一軒の家へ行き、それをまた別の一軒へ届ける。どう考えても手間がかかる。

「小口貨物は儲からない」

そう考えるのが、当時の業界では自然だった。しかも個人が荷物を送ろうとすれば、郵便小包や国鉄の小荷物など既存の手段もあった。わざわざ民間の運送会社がそこへ入る理由は、簡単には見つからない。

それでも小倉の頭から、一つの疑問が離れなかった。大口顧客を追い続ければ、本当に会社は強くなるのだろうか。大口荷主は、一度に大量の荷物を出してくれる。その代わり、価格交渉力も強い。運送会社側が「この運賃でなければ運べません」と簡単に言える相手ではない。

荷物はある。売上も立つ。しかし、忙しく働いている割に利益が残らない。これは、多くの中小企業経営者にも覚えのある苦しさではないだろうか。「売上を失うのが怖くて、利益の薄い仕事を手放せない」。小倉も、その構造と向き合わなければならなかった。

だからといって、個人宅配へ進むのも怖い。顧客がどれだけいるか分からない。荷物が集まる保証もない。全国へ届けるにはネットワークが必要になる。採算が取れるかどうかさえ、始める前には読めない。

既存事業に残っても苦しい。新しい市場へ出ても、成功する保証はない。経営者にとって最もつらいのは、こういう局面である。「どちらが正しいか」が分からないまま、決断だけを求められる。
小倉は、そこで業界の常識そのものを疑い始める。本当に、家庭の小さな荷物は儲からないのか。それとも――運送会社が「儲からないやり方」で運んでいるだけなのではないか。

この疑問が、やがて日本の物流を変える「宅急便」へつながっていく。

第2章｜問い

顧客が欲しいのは、「荷物を運ぶこと」ではなかった

ドラッカーの5つの問いの中で、経営者にとって最も難しいものの一つがある。

「顧客にとっての価値は何か」

難しい理由は、会社側にはすでに「答え」があるからだ。運送会社なら、「荷物を安全に運ぶこと」。ホテルなら「宿泊する場所」。飲食店なら「料理」。引越会社なら「荷物を新居まで運ぶこと」。しかし、それは本当に顧客が買っている価値なのだろうか。

1970年代、小倉昌男が個人宅配を考え始めたとき、この違いは決定的だった。運送会社の側から家庭の小口貨物を見ると、魅力は乏しい。一個の荷物を取りに一軒の家へ向かい、それを別の一軒まで届ける。企業からまとまった荷物を預かる方が、はるかに効率がいい。だから、「個人宅配は儲からない」という結論になる。

だが、ここには運送会社の都合しかない。視点を家庭へ移すと、景色は変わる。送りたい荷物がある。しかし、どうやって送ればいいのか分かりにくい。重い荷物を持って窓口まで行くのも大変だ。いつ相手へ届くのかも気になる。顧客が欲しいのは、「トラックで何キロ運んでもらうこと」ではない。送りたい荷物を、面倒なく、安心して相手へ届けられること。そこに価値がある。

この違いは大きい。「われわれは運送業である」と考えれば、どうすれば効率よく荷物を運べるかを考える。しかし、「顧客が送りたいものを、簡単に届けられるようにする仕事である」と考えれば、必要なサービスそのものが変わる。自宅まで取りに来てほしい。分かりやすい料金で送りたい。できるだけ早く届けてほしい。全国どこへでも送りたい。つまり、競争すべきものは単なる「運賃」ではなく、便利さそのものになる。

小倉は、個人宅配の採算を考える中で、一個ずつ運ぶから非効率なのではなく、荷物の密度が低いから採算が悪いのではないか、と考えていく。ならば、先にサービスを便利にする。利用する人を増やす。荷物が増えれば、一台の車で扱える荷物も増える。「荷物が増えてから便利にする」のではなく、「便利にするから荷物が増える」。発想の順番が逆になった。ここに、小倉の経営転換の核心がある。

売り手の効率から始めるのではない。まず、顧客にとっての価値から考える。ドラッカーの問いは、経営者に「もっと頑張れ」と迫るものではない。むしろ、「あなたが今、一生懸命改善しているものは、本当に顧客が欲しいものですか？」と立ち止まらせる問いである。

小倉が見つめ始めたのも、そこだった。運送会社が運びたい荷物ではない。家庭が送りたい荷物。会社にとって効率のいいサービスではない。顧客にとって使いやすいサービス。その視点から考えたとき、「儲からない」とされていた個人宅配の向こう側に、それまで誰も市場として見ていなかった巨大な可能性が浮かび始めた。