【ドラッカーに学ぶV字回復】アサヒビール｜市場シェア一桁台から、「顧客の声」で常識を壊したV字回復

自信がある商品なのに売れない葛藤

商品には自信がある。品質も落としていない。それなのに選ばれない。この苦しさは、社員数十人の会社の経営者ほど強く感じるものかもしれません。大企業のように広告へ大きな予算を投じることはできない。だから、「もっと知ってもらえれば売れるはずだ」と考えたくなります。

しかしアサヒビールがシェア9.6%から這い上がったきっかけは、広告でも値下げでもなく、5,000人に「あなたにとってのおいしさとは何か」を聞いたことでした。

この第4話を読み終える頃には、自社の「良い商品」と顧客の「良い」がずれていないか、次に何を確認すべきかが見えているはずです。

プロローグ｜成功企業の「答え」ではなく、迷ったときの「問い」を持つ

このシリーズも、第4話まで来た。ここで、もう一度確認しておきたいことがある。

この連載で探しているのは、成功企業の「答え」ではない。第1話の十勝バスでは、利用者を増やすために沿線住民を一軒ずつ訪ねた。第2話のワークマンでは、職人以外の「想定していなかった顧客」に目を向けた。第3話のヤマト運輸では、「小口貨物は儲からない」という業界の常識を疑い、顧客の不便から宅急便をつくった。

だからといって、戸別訪問をすれば会社が再生するわけではない。WORKMAN Plusを真似しても、宅急便のような新規事業を始めても、V字回復できる保証はない。私たちが持ち帰りたいのは、その一歩手前にある。経営者が答えを失ったとき、「何を問い直したのか」。それが、この10の物語を貫くテーマである。

ドラッカーの「5つの問い」は、社長が会議室にこもって模範解答を書くためのフレームワークではないと、私は思う。顧客に聞く。社員と話す。現場を見る。そして、ときには自分が何十年も信じてきた「正しさ」さえ疑ってみる。経営者が一人で答えを抱え込まないための、対話の道具なのである。

今回のアサヒビールの物語は、そのことを強烈に教えてくれる。商品はあった。技術もあった。歴史もあった。社員たちも懸命に働いていた。それでも、ビールは売れなくなっていった。1980年代半ば、アサヒのビール市場でのシェアは一桁台にまで低下した。

努力しているのに、数字が戻らない。品質には自信がある。それでも顧客は他社の商品を選ぶ。経営者にとって、これほど苦しい状況はない。

「もっと営業すればいいのか」
「広告が悪いのか」
「ブランドイメージなのか」
「そもそも、商品が悪いのか」

答えを探せば探すほど、会社の中に原因を求めてしまう。

しかし、アサヒが再び成長するきっかけは、社内にはなかった。顧客の中にあった。問いは、驚くほど単純だった。
「おいしいビールとは、何だろう」
ただし、それを決めるのはビール会社ではない。飲む人である。自分たちが「良い」と信じているものと、顧客が「欲しい」と感じているものは、本当に同じなのか。
今回向き合うのは、ドラッカー第3の問い。「顧客にとっての価値は何か」。その問いが、一桁台まで落ちた名門企業の常識を壊していく。そして、その先から一つの商品が生まれる。アサヒスーパードライ。
だが、この物語の主役はスーパードライではない。その商品が生まれる前に、会社が自分たちの「正しさ」を疑ったこと。そこから、第4のV字回復の物語は始まる。

第1章｜葛藤

「うちのビールは、そんなにまずいのか」

売れない。営業が走っても、広告を打っても、数字が戻らない。1980年代半ばのアサヒビールは、そんな長い低迷の中にいた。戦後の1949年、大日本麦酒の分割によって誕生した朝日麦酒は、決して弱い会社としてスタートしたわけではない。ところが、その後キリンビールが圧倒的なシェアを握る一方で、アサヒの存在感は徐々に薄れていった。

1985年、アサヒのビール市場でのシェアは9.6％。ついに一桁台へ落ち込んだ。

数字以上につらかったのは、社内に漂い始めた空気だった。「アサヒだから売れない」。酒販店に営業へ行っても、売れない商品は置きたがられない。店頭での存在感が弱くなれば、さらに顧客の目に触れなくなる。売れないから扱われない。扱われないから、もっと売れなくなる。典型的な悪循環だった。

しかし、社内には簡単には認められない思いもあった。品質には自信がある。製造現場は手を抜いていない。営業も努力している。長年ビールをつくってきた技術もある。それなのに、なぜ売れないのか。経営が苦しくなると、組織では原因探しが始まる。「営業力が弱いのではないか」「広告が悪い」「ブランドイメージの問題だ」「販売網で負けている」。それぞれの主張には、それぞれの正しさがある。だからこそ、会社は動けなくなる。

1982年、住友銀行副頭取だった村井勉がアサヒの社長に就任した。村井は社内改革を進め、組織の意識を変えようとした。そして1986年には樋口廣太郎が社長を引き継ぐ。だが、経営トップが変わっただけでビールが売れるわけではない。問題はもっと深いところにあった。

「われわれは、何を変えればいいのか」

味なのか。価格なのか。営業なのか。広告なのか。ブランドなのか。ここで最も怖いのは、業績不振そのものではない。頑張っているのに、どこが間違っているのか分からないことである。

これは中小企業でも同じだろう。商品には自信がある。社員も頑張っている。昔は売れていた。なのに、数字だけが少しずつ悪くなる。こうなると経営者は、つい「もっと頑張ろう」と考える。しかし、もし努力している方向そのものが、顧客の求めているものとずれていたらどうだろう。営業量を倍にしても、広告費を増やしても、そのズレは埋まらない。

アサヒが長い低迷から抜け出すために必要だったのも、「もっと売る方法」ではなかった。一度、自分たちが持っていた答えを捨てることだった。

「われわれのビールは、なぜ売れないのか」ではなく、「そもそも顧客は、どんなビールを飲みたいのか」。

問いが変わったとき、止まっていた会社が動き始める。そして、この問いの先に、後に日本のビール市場そのものを変える一本の商品が待っていた。

第2章｜問い

「おいしいビール」とは、誰が決めるのか

「おいしいビールをつくろう」。そう言われれば、誰も反対しない。問題は、「おいしい」とは何かである。ビール会社には、長年商品をつくってきた技術者がいる。原料を知り、発酵を知り、香りや苦味、泡、喉ごしまで知り尽くしている。社内には当然、「良いビールとはこういうものだ」という蓄積がある。だからこそ、危険でもある。プロであるほど、自分たちの「良い」を疑いにくい。

アサヒが長期低迷から抜け出せずにいた頃、問題は単純に「まずいビールをつくっていた」ということではなかった。品質を高めようとする努力も、技術もあった。それでも、顧客は他社の商品を選んでいた。

ここでドラッカーの問いが効いてくる。

「顧客にとっての価値は何か」

この問いの厳しさは、「あなたの商品にはどんな価値がありますか」と聞いているのではないところにある。主語は、会社ではない。顧客である。会社がどれほど品質に自信を持っていても、顧客が価値を感じなければ選ばれない。反対に、会社がそれほど重要だと思っていないことが、顧客にとって最大の購入理由になっていることもある。

だからアサヒがやるべきことは、「もっと良いビールとは何か」を会議室で議論し続けることではなかった。飲んでいる人に聞くことだった。アサヒは1980年代半ば、消費者の嗜好を改めて調べていく。そこで重要なキーワードとして浮かび上がってきたのが、ビールの「コク」と「キレ」だった。ただ濃厚ならいいわけではない。苦味が強ければいいわけでもない。飲んだ瞬間には味わいがありながら、後味はすっきりしている。消費者が求めている「うまさ」は、会社が一つの尺度で決められるほど単純ではなかった。ここに、アサヒ再生の入口があった。

そして興味深いのは、顧客が「スーパードライをつくってください」と言ったわけではないことである。顧客は、完成品の答えを教えてくれるとは限らない。「もっとこうだったらいい」「これは少し重い」「飲んだ後にすっきりしてほしい」。そんな断片的な感覚を語る。それを拾い、商品として形にするのは企業の仕事である。つまり、顧客志向とは、「顧客の言う通りの商品をつくること」ではない。顧客が言葉にしきれていない価値まで理解し、自社の技術で実現することなのである。

ここで、第3話のヤマト運輸との共通点が見えてくる。宅急便の顧客も、「全国翌日配送の宅配ネットワークをつくってほしい」と言ったわけではない。ただ、「荷物を送るのが面倒だ」という不便があった。小倉昌男は、その声の奥にある「簡単に送りたい」という価値を見つけた。アサヒも同じだった。顧客が欲しいのは、「最新の醸造技術」ではない。「飲んだ瞬間、うまいと思えるビール」である。技術は、その価値を実現するために使う。この順番が重要だった。

売上が落ちると、経営者は商品を改善しようとする。機能を増やす。品質を上げる。サービスを手厚くする。しかし、その前に問い直してみたい。「その改善を、顧客は本当に望んでいるだろうか」。アサヒが向き合い始めたのは、まさにそこだった。「われわれは、どんなビールをつくりたいのか」ではない。「顧客は、どんなビールを”うまい”と感じるのか」。主語を会社から顧客へ移した。すると、長年動かなかった景色が変わり始めた。やがてその答えは、「コク」と「キレ」という言葉になり、さらに「辛口」という、それまでの日本のビール市場では前面に出ていなかった価値へと研ぎ澄まされていく。

アサヒのV字回復は、まだ始まっていない。しかし、この時点で最も重要な変化は起きていた。商品を変える前に、商品を評価する基準が変わったのである。その問いの先から、1987年3月17日、日本のビール市場を大きく動かす一本が生まれる。アサヒスーパードライ。だが、その誕生までには、もう一つ越えなければならない壁があった。顧客の声を聞くことより難しい、自分たちが信じてきた「ビールの常識」を捨てることだった。