【日刊】これを読んだら、「うちの会社もフラット化します」という発表の意味が、たぶん変わって見える (2026/03/31)

先週、同期と飲んでいたら「うちの課長、最近ちょっとやばい」という話になった。部下が急に増えて、でも自分のプレイヤー業務は何も減っていない。「まあそういうもんだよね」と流しかけたんだけど、後で読んだ記事でこれが偶然じゃなく、意図的に設計された流れだと知って、なんかちょっとゾッとした。

フラット化って、本当に社員が楽になるための話だったっけ？

「組織のフラット化」という言葉は、どこかポジティブな響きがある。階層が減る、風通しがよくなる、意思決定が早くなる。そういうイメージで語られることが多い。でも数字で見ると、少し違う景色が広がってくる。

Business Insider Japanが報じた「大フラット化（Great Flattening）」と呼ばれる潮流によると、マネージャー1人あたりの平均直属部下数は2024年の10.9人から2025年には12.1人にまで増えている。しかも管理職のおよそ13人に1人は、25人以上の部下を抱えている状態だという。

なぜこうなるかというと、企業がコスト削減のために管理職の数を絞っているからだ。アマゾンのCEOアンディ・ジャシーは「マネージャーの数を減らすことで、組織をさらにフラット化できる」と社内に向けて発信し、2025年3月末までに管理職1人あたりの部下を少なくとも15%増やす計画を進めた。米銀のアナリストはそのコスト削減効果を年間約15億ドルと試算している。1500億円超だ。

整理すると、フラット化は「社員が働きやすくなること」のためじゃなかった。少なくとも今起きていることを見る限り、財務目標のための人員構造の変更だ。

現場にいる人に何が起きているか

残された管理職がその分をまるごと引き受けることになる。Business Insiderの記事には、中間管理職だったイヴォンヌ・リー＝ホーキンスという人の話が出てくる。ある日突然、直属の部下がゼロの状態から21人を抱えることになり、最終的に燃え尽き症候群で退職したという。

「急に21人」は極端な話かもしれない。でも「急に」という感覚は、多くの管理職が経験していることじゃないかと思う。グラスドアの調査では、2025年4月時点で中間管理職の半数以下しか自分の会社に対して前向きな見通しを持っていないという結果が出ている。管理職の半数以上が、自分の会社に希望を持てていないということだ。

しかも管理職の97%が、マネジメント以外の自分のプレイヤー業務も担っているというデータがある。つまりほぼ全員が、個人の仕事とチームの管理を同時にこなしている。「スパン・オブ・コントロール（管理限界）」の観点では、1人が適切に管理できる部下の数は5〜8人程度が理想とされているが、その倍近くを抱えた状態で、しかも自分の仕事もある。これはもう「忙しい」じゃなくて、「構造的に成立しない」話だ。

日本の「なりたくない77%」は、実は正しい判断なんじゃないか

日本に目を向けると、日本能率協会マネジメントセンターの調査で一般社員の約77%が「管理職になりたくない」と答えている。5年前の72%からも上がっている。

これを「最近の若者は上昇志向がない」という文脈で語る人もいる。でも、ちょっと待ってほしい。

この77%の人たちは、管理職という仕事を間近で見てきた人たちだ。部下の数が増えて、プレイヤー業務は減らなくて、責任だけが積み上がる現場を目の当たりにしてきた。パーソル総合研究所が数年前から使っている「罰ゲーム化する管理職」という表現は、今もまったく古びていない。日本の管理職の9割超がプレイングマネージャーだという実態は変わっていないし、内閣人事局の調査では現役管理職の50%以上が11名以上の部下をマネジメントしている。

つまり、「なりたくない」と言っている77%の人たちは、冷静に損得を計算した結果として正しい判断をしているんじゃないか、と正直思う。志向の問題じゃなくて、構造の問題だ。

「フラット化します」と言われたとき、どう聞き返せるか

個人レベルで大企業の人員構造を変えることはできない。ただ、「フラット化＝いいこと」という前提を疑うことならできる。

会社が「フラット化を進めます」と発表したとき、それが誰のための変化かを一度考えてみることは損じゃないと思う。管理職を打診されたとき、空気に流されずに「今の管理職1人あたりの部下は何人で、今後どうなる見込みですか」と聞けるかどうか。それだけで、自分の立ち位置はだいぶ変わってくるはずだ。

自分も来期、昇進の話があるかもしれない状況にある。今回この記事を読んで、引き受ける前にきちんと聞こうと思っている。答えによっては、断る選択肢を真剣に考える。

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