組織の問題は、組織をいくらいじっても解決しない | 経営流域思考の話 |

こんにちは、中西です。

前回は自己紹介と、「量」で生きてきたらチームが壊れかけたという話を書きました。前回の最後に宣言したとおり、この連載は成功談ではなく、しくじった話と、そこから考えるようになったことを書いていきます。

本題に入る前に、ひとつだけ僕のスタンスを伝えさせてください。

これから書く内容を読むと、「組織なんていじっても無駄」「構造がすべて」というように、人の可能性を信じていないドライな人間に見えるかもしれません。でも、実はまったく逆です。僕自身の人生も、誰かに可能性を解放してもらうことで進化してきました。だからこそ、組織や人の持つ力をとことん信じている側の人間です。

ただ、その「人の可能性」を、理不尽に潰してしまうのが間違った構造であり、その点を理解していないのは可能性を信じる人として少し違うなと思ってます。

今回は、僕自身が、何年もかけてようやく抜け出した思い込みの話です。経営は、川の流域のように全体で捉えるべき、という「経営流域思考」について。「突然何それ？」と思うかもしれませんが、まあ聞いてください。

こういうこと、ありませんか。

組織の状態が悪いから、組織の施策を打って、状態をよくしようとする。モチベーションを上げるイベントを企画する。評価制度を変えてみる。

組織の状態が悪いなら組織に手を加える。経営の現場でも、ほとんど議論の余地がない「正解」として扱われている発想です。

でも、どうでしょう。組織施策を打って、組織がずっとよくなった経験はありますか。

ないとは言いません。本当に組織側に原因があることもあります。

ただ、イベントのあと数日はいい感じなのに、仕事に戻った途端に元通り。イベントでみんな盛り上がったのに、翌週にはいつもの空気。

そういう「元に戻る現象」が、それなりの確率で起きていないでしょうか。

僕は、何度も経験しています。組織が機能する状態をどう作るかを日々考えて、いろいろな施策を打ってきました。でも、うまくいかない。すぐ元に戻る。そんな苦い経験ばかりです。

今回は、この失敗を軸に書きます。

1. 組織が傷んでいるときに組織施策を打っても、無駄打ちに終わる理由

シンプルに言うと、現象が起きている場所に、原因がなかった。

これに尽きます。

原因がない場所をいくら解いても、同じような問題がモグラたたきのように出てきます。

そして、そのモグラをたたかされるのは、たいていミドルマネージャーです。彼らが倒れていくのを、僕は何度も見てきました。たたけと命じていたのが自分だったこともあります。

解くべき課題が違う。問いの質が低い状態です。

経営の側にいる人間として、あえて言います。「組織の問題」と呼ばれているものの多くは、経営側の解像度、事業の問題が組織に表れた姿です。だから、組織をいくらいじっても、問題は止まりません。

2. 組織の問題は、事業の問題が下流に流れ着いた姿

組織で起きている現象を、上流に遡って考えてみます。すると、組織というより、「事業がうまくいっていないケース」がとても多い。

伸びていない事業を、人力で無理やり伸ばしている会社を想像してみてください。

合宿でどれだけいい話ができても、月曜日に「伸びていない苦しい事業」という現実に戻されたら、すぐ元通りになります。

だから、最初にやるべきは施策を打つことではありません。経営の上流から下流までを、構造として理解すること。これが第一の処方箋です。僕はこの見方を「経営流域思考」と呼んでいます。

上流に汚れた水が流れていれば、下流をどれだけ掃除しても、汚れた水はひたすら流れてきます。川で考えれば当たり前なのに、経営・事業・仕事になると、この原理原則を忘れてしまう人が多い。

合宿や評価制度の見直しなど、施策自体は素晴らしい取り組みですが、上流の課題を残したままでは、結果的に「下流の掃除」になってしまいます。

だから、原因を上流に戻って見つけに行かないといけないのです。

経営には、最上段（自分たちは何のために集まり、何を実現するのか）から、ビジョン、目標、戦略、そして日々の現場まで、縦の階層があります。

上で決めたことが、下に流れていく。この階層そのものについては別の連載で書いているので、ここでは「そういう川がある」とだけ思ってください。

今回見たいのは、この川の中でも「戦略」から下の部分です。組織の問題の原因は、たいていここにあるからです。

経営の川を下っていく

事業戦略 ── 何で勝つか

·   どこの市場を狙うのか
·   その市場で、どんなビジネスモデルで戦うのか
·   そのビジネスモデルの「オセロの四隅」は何か
·   四隅をどう獲得し、獲得し続けるか

(※四隅とは、ここを取ればあとは勝手に勝ちが広がる、という構造的な急所のことです。ここの選定ミスや解像度不足は、そのまま下に流れていきます)

組織戦略 ── それを、誰がどう実行するか

·   事業戦略を実行するために、どんな組織をつくるか

現場 ── 日々、動かす

·   戦略に沿って、日々の業務を実行する（商談、提供、マネジメント）

結果 ── 出てくる

·   数字
·   人の成長
·   組織の状態

結果は、つくるものではなく「出てくるもの」です。

上の3つがうまく流れていれば、数字が出て、人が育ち、組織は元気になる。

どこかがずれていれば、数字が出ず、マネージャーが疲弊し、人が辞め、会議がため息で始まる。僕たちが「組織の問題」と呼んでいるのは、川のいちばん下に流れ着いた、この悪い結果のことです。

流れてきた汚れた水であって、現場の人たちが悪いわけではありません。

どこかの段が機能していないと、組織はほぼ確実にしんどくなります。

·   市場が曖昧なら、売れないものを売り続ける現場が生まれる。

·   ビジネスモデルが曖昧なら、マネージャーは数字の帳尻合わせに疲弊する。

·   四隅が曖昧なら、構造的に勝っていないので、ラットレースを走り続けることになる。

上で決まっていない分を、現場の人力で埋めている状態です。

人力で埋めた努力は積み上がらないので、頑張っているのに楽にならず、やがて疲弊します。

ここで大事なのは、組織戦略は、事業戦略に従うということです。

基本的に主は事業戦略で、組織はそれを実行するためにつくる。

組織の現象を見ると、組織のほう（体制、評価制度、合宿、イベント）をいじりたくなります。でも事業戦略が曖昧なら、組織だけ直しても、流れてくる水は変わりません。

この節の最初に書いた「組織というより、事業がうまくいっていない」は、このことです。

そして、この現象を見て「組織が傷んでいる」と判断し、組織施策を打つ。

いや、違う。現象は現場で起きて、原因は上流にある。

この原理原則を、僕は理解していませんでした。

僕も、これで大失敗しました。猛烈に働いてもうまくいかない。前回書いた「チームが死にかけた」話は、そもそも僕が経営流域思考を理解していなかった、ということです。

3. 間違った頑張り

上流がずれた状態で頑張り続ける仕事は、積み上がらない仕事、ラットレースのような仕事です。だから基本的に、疲弊し続けます。

一方で、経営流域思考に則った仕事は、積み上がる仕事になります。

違いは、頑張りの量ではありません。上流がきれいかどうかです。

上流が整っていれば、下流で頑張った分は、そのまま蓄積します。

型ができ、お客様が増え、人が育つ。同じ商談でも、次の商談が楽になる。きれいな水の中で働いているので、努力が積み上がっていくのです。

逆に、上流が汚いままだと、下流の頑張りは全部「汲み出し」に消えます。

ひたすらバケツで汚い水を汲み出し続けている状態です。

汲んでも汲んでも、上からは汚い水が流れてくる。同じだけ頑張っているのに、何も残らない。永遠に汲み続けないといけない。

そして、これをずっと続けていると、人は疲弊します。頑張っているのに楽にならず、何も残らず、やがて人が辞め、数字も落ちる。

前の節で書いた「結果」が、最悪の形で出てきます。

この状態で組織施策を打っても、汲み出す人を増やしているだけです。厄介なのは、業績が出ている会社ほど、この状態に気づけないことです。

優秀な現場が汲み出しを人力でやり切ってしまうと、数字は出る。経営会議には「今期も達成しました」と上がってくる。上流のずれは、優秀な実行力に隠されてしまうのです。

ひたすら下流で汲み出し続けている、という話です。

4. 気づくために大事なこと

とはいえ、これに気づいて行動に移すのは、それはそれで大変です。「組織で起きている現象の原因は、上流にあるかもしれない」と、あらかじめメタに認識しておかないと、そもそもそういう議論になりません。

理由はシンプルで、上に上がれば上がるほど、フィードバックをもらえなくなる構造だからです。

僕はこれを「権力勾配」と呼んでいます。

権力勾配があると、メンバーはリーダーに口を出せない。するとリーダーは自分が正しいと思い込み、ますますメタ認知がずれていきます。

その状態で「いま組織で起きていることの原因は、上流にありますよ」と言うと、「ばか言え」と怒られます。この構造を知っているかどうかが、分かれ目になります。

もうひとつ。現場がひたすら頑張ることで、本当に解くべき課題が見えなくなります。

「頑張れば伸びる」という前提に立つと、伸びないのは「頑張りが足りない」「実行力が低い」という話になる。

マネージャーやメンバーの能力の問題にされる。そして現場はさらに頑張り、原因はさらに見えなくなる。この地獄のサイクルが回って、何も積み上がらず、永遠のラットレースとなり、最終的に組織は崩れていきます。

経営者の方に一つだけ提案するなら、「組織の問題」が報告されたとき、最初の問いを

「誰が悪いか」から「上流のどこが決まっていないか」

に変えてみてください。そのうえで、「自分のメタ認知は低いかもしれない」という前提で仕事に取り組むことをおすすめします。

5. 汲んでいる人を責めるな。上流を見よう

と、偉そうに書いてきましたが、僕も過去に失敗しています。

事業戦略があいまいな部分をそのまま現場に投げてしまい、結果として、下流で汚れた水を汲み続けるような努力をさせてしまったことがありました。

こういう光景は、僕の周りでもよく見ます。

例えば、営業が気合で導入を押し込み、CSが解約を止め、プロダクトは火を吹いてバックログの山。

全員が下流で水を汲んでいて、誰も上流を見ていない。

上流は、僕たちリーダーが変えられます。

どの市場で、何で勝つのかを決め直すこと。事業を本気で勝たせるための厳しい構造設計こそが、現場を無駄な消耗から救う、最大の「優しさ」になるのだと、いまは強く思っています。

汚れた水が流れてくる下流で、汲んでいる人を責めても、何も変わりません。

ちなみにこの「水」の比喩は、岸由二さんの『流域思考』に触れた時に、なんとなく思いついたものです。会社組織とは、自然にも似た生態系そのものなので、とにかくよく観察するのが僕の流儀です。

次回は、この川を変えられるはずのリーダー自身が、立っている場所のせいで見えなくなるもの、「構造的な罠」の話です。

それでは、また。

同じような内容を別媒体でも書いています。

https://markezine.jp/article/detail/77916

発言は個人の見解に基づくものであり、所属組織を代表するものではありません