AIや人との対話で加速する水平思考｜PR型水平思考のすすめ #3【水平思考プロンプト付】
問いは、一人で考えていると、同じ場所を回りはじめます。だからこそ、ときには別の視点や別の相手にぶつけてみることが有効に働きます。
今回は、水平思考における「対話」のポイントについて考えてみます。
なお、AIとの対話に使える、「水平思考プロンプト」もご用意しました。ぜひお試しください。
この「PR型水平思考のすすめ」は、「文脈の補助線」シリーズの実践編です。
発想をずらし、課題を突破する思考技術である「水平思考」を、経営課題やPR、関係設計の現場に引き寄せた「PR型水平思考」について提案しています。
▶ PR型水平思考の特徴については、こちらをご覧ください。
序章：水平思考を鍛える対話
一人で考えているとき、人は案外、自由ではありません。
自分では広く考えているつもりでも、実際には同じ前提のまわりを何度も回っていることがあります。
たとえば、家の鍵が見つからないとき。
あるいは、旅行の計画で「どこへ行くべきか」が決まらないとき。
そんな場面で人は、固定した問いの前提をぐるぐる回り始めます。
「鍵をなくした場所」ではなく、「最後に別の荷物を出し入れした場所」は考えたか。「そもそも持って出ていなかった」としたらどうか。
旅先も同じです。
候補地を横一列に並べて選ぶのではなく、「そこでどんな時間を過ごしたいのか」から考えたらどうか。
ここで変わっているのは、答えではありません。考える枠組みです。
しかも、その枠組みは、一人で考えているときほど固定されやすい。
つまり水平思考においては、「何を考えるか」だけでなく、「誰とどう考えるか」が重要になります。
そこで今回は、前回触れた「水平思考を鍛える対話」について、もう少し掘り下げて考えてみたいと思います。
対話の相手は、人だけではありません。
AIもまた、そのひとつなのです。
一人で考えると、なぜ前提は閉じやすいのか
人は、一人で考えると、思っている以上に同じ前提の中を回ります。それは能力の問題ではありません。むしろ、経験があり、判断が速く、これまで多くの成功や失敗を積み重ねてきた人ほど、その傾向は強くなります。
なぜなら、過去の経験が「見方の型」をつくるからです。
たとえば、次のような型です。
会議では、結論を出すべきだ
市場では、競合比較から入るべきだ
顧客には、この言い方が効く
こうした型は、普段は役に立ちます。
しかし一方で、その型があまりにも滑らかに機能すると、新しい問いが入り込む余地がなくなります。
つまり、一人で考えているときに閉じやすいのは、思考そのものというより、思考の前提です。水平思考が必要になるのは、まさにそのときです。
対話は「答え」ではなく「別の前提」を持ち込む
ここで重要なのは、対話を「正しい答えをもらう手段」として捉えないことです。
対話の価値は、もっと手前にあります。
それは、自分とは違う前提が持ち込まれることです。
たとえば、自分にとっては当然だったことが、他者にはまったく当然ではない。自分にとっては問題に見えなかったことが、他者には最初に気になる。
そのとき、自分がどんな枠組みで考えていたのかが、初めて見えてきます。
対話とは、他者の答えを受け取ることではありません。
自分とは別の見方が入ってくることです。
その意味で、対話は「賢い人に相談すること」とも少し違います。
重要なのは、答えの質だけではなく、前提の違いだからです。
異分野の人
年齢や立場の違う人
現場にいる人
まだ言葉になっていない違和感を持っている人
そうした相手との対話は、思考に新しい切れ目を入れてくれます。
問いは、一人で磨くより、違う前提にぶつけたときのほうが早く動きます。
その意味で、対話は答えを与えるものではなく、問いを揺らす装置なのです。
水平思考を止める会議、加速する会議
ここで、実務に引き寄せてみます。
水平思考にとって、会議は最も重要な場のひとつです。しかし同時に、最も問いが死にやすい場所でもあります。
なぜか。
会議は、つい「決める場」になりやすいからです。
結論を急ぐ
整理を急ぐ
妥当な案を求める
評価を先に始める
すると、未完成な問いは出にくくなります。
「少し違和感があるのですが」
「うまく言えないのですが」
「前提自体が違うかもしれません」
こうした発言は、まだ答えの形を取っていません。だからこそ、簡単に消えてしまう。
水平思考を加速する会議は、ここが違います。
最初から正解を求めません。
まず、前提の違いを出す。問題の見え方の違いを出す。問いの候補を増やす。そのあとで、ようやく絞る。
たとえば、会議を次のように分けてみるのもひとつの方法です。
前半は「広げる時間」
後半は「絞る時間」
些細な工夫に見えるかもしれません。けれど、水平思考は「評価の前に拡張がある」という順番が守られたときに、初めて生まれてくるのです。
AIは“正解装置”ではなく“発想の補助線”です
ここで、もうひとつの対話相手としてAIを考えてみます。
AIに相談すると、多くの場合、それなりに整った答えが返ってきます。要約も速い。比較も得意。一般的な打ち手を整理するのも上手い。
だから、つい「よりよい答えをくれる相手」として使いたくなります。
しかし、水平思考の文脈では、AIの価値は少し違うところにあります。
それは、正解を教えることではありません。こちらの前提を揺らす材料を出せることです。
生成AIを含む技術変化が仕事やスキルのあり方を変えていくなかで、AIを「答えを出す道具」としてだけでなく、「問いを広げる相手」として使う視点も重要になっていくはずです。
たとえば、次のように問いかけます。
もっと極端に考えるとどうなるか
別の業界の常識を持ち込むとどうなるか
歴史上の事象に当てはめると何が見えるか
この前提を逆にすると何が起きるか
一見ばかげているが、そこにヒントはないか
こうした問い方をすると、AIはかなり有効な壁打ち相手になります。
参考：水平思考プロンプト案
1. 逆転発想
〇〇という課題について、業界で「絶対にやってはいけない」とされていることを、価値ある施策に変えるアイデアを10個出してください。
例：
採用広報で「企業が弱みを見せること」は避けられがちです。
それを逆に、候補者から信頼される採用コミュニケーションに変える案を10個出してください。
2. 異業種合体
〇〇という課題を、□□業界の仕組みと組み合わせて解決するアイデアを10個出してください。
例：
地方企業の採用課題を、推し活の仕組みと組み合わせて解決するアイデアを10個出してください。
3. 極端なシミュレーション
もし〇〇という制約が極端になったら、この課題はどう変化しますか。そこから新しい打ち手を考えてください。
例：
広告予算がゼロになった場合、ブランドの信頼を高めるには何ができるかを考えてください。
4. 関係性の再定義
この課題を、施策不足ではなく、ステークホルダーとの関係性のズレとして捉え直してください。
例：
若手離職を、待遇の問題だけでなく、会社と若手社員の関係性のズレとして捉え直し、新しい問いを10個出してください。
5. 文脈の置き換え
この商品やブランドが置かれている文脈を変えると、どんな意味が立ち上がりますか。
例：
この商品を「便利な道具」ではなく、「家族との時間を取り戻す装置」として語るなら、どんなPR文脈が考えられますか。
もちろん、これらは注意も必要です。
AIはもっともらしい平均解を返しやすく、事実確認が必要な領域では誤りを含むこともあります。だからこそ、AIは正解装置として使うより、前提を揺らす補助線として使うほうが、水平思考には向いています。
極端な案や異質な連想を出させ、その中から人間が使える論点を拾っていく。その使い方が、もっとも健全です。
人とAIをどう使い分けるか
では、人との対話とAIとの対話は、どう違うのでしょうか。
人との対話の強みは、文脈と感情を含んでいることです。
「その人がなぜそう感じるのか」
「どの経験から、その違和感が出てきているのか」
そこには、単なる情報以上の厚みがあります。
一方、AIとの対話の強みは、疲れずに大量の変形を返せることです。
同じ問いを少しずつずらして投げても、嫌な顔をしない。
極端な仮説を何十個も出させることもできます。
だから、使い分けるなら、この順番が有効です。
AIとの対話で広げる。
人との対話で深める。
AIに極端な案や異業種のたとえを出させる。
その中で気になったものを、人にぶつけてみる。
「それは現実にはどこが無理なのか」
「逆に、どこならありうるのか」
と問うていく。
この思考の往復運動の中で、問いは少しずつ磨かれていきます。
水平思考における対話とは、答えを受け取ることではありません。
違う前提をぶつけ、問いの輪郭をずらし続けることです。
その意味で、人とAIは競合ではなく、役割の違う壁打ち相手として並べて考えたほうがよいのでしょう。
問いは、関係の中で磨かれていきます
問いは、一人の頭の中だけで完成するものではありません。
違和感を持つ。前提に気づく。少しずらしてみる。別の相手にぶつける。その反応を受けて、また問いが変わる。
この運動の中で、問いは少しずつ磨かれていきます。
つまり、水平思考を加速させるのは、センスより関係です。
どんな相手にぶつけるか。
どんな空気の中で広げるか。
どこまで未完成な問いを許せるか。
そこが変わると、問いの質は大きく変わります。
水平思考とは、孤独なひらめきではありません。
むしろ、関係の中で問いを揺らし続けること。
そして、人とAIの両方を使いながら、その揺れを設計していくことなのだと思います。
次回予告
ここまで、水平思考を「問いをずらす方法」として見てきました。
では、そのずらしは、経営やPRの現場で具体的にどう効いてくるのでしょうか。
次回は、「水平思考は経営とPRにどう効くのか」をテーマに、AかBかの二者択一に閉じやすい会議や戦略の現場で、どうすれば“第3の選択肢”が生まれるのかを考えてみたいと思います。
情報を足すことではなく、意味の置き方を変えること。
そこに、水平思考が本格的に実務へ接続する場面が見えてきます。
参考文献
エドワード・デ・ボノ『Lateral Thinking: Creativity Step by Step』（Harper & Row、1970年）
エドワード・デ・ボノ『Lateral Thinking: An Introduction』（Vermilion、2014年版。原著は1967年刊行の The Use of Lateral Thinking）
World Economic Forum『The Future of Jobs Report 2025』（World Economic Forum、2025年）
