「人手不足」は、会社を変えれば覆せるのか。社員8割が20代、年間300人超が応募する町工場の秘密。

求人広告ではなく、経営と組織を変えた企業たち。タシロ・坂口捺染・富士通の経営戦略、人事戦略、採用戦略を読み解く。

RECRUITMENT INTELLIGENCE｜第001回・改訂版

「求人を出しても、応募が来ない」

「採用したい人材が、なかなか見つからない」

「給与を上げたいけれど、これ以上は難しい」

採用に関わる人であれば、一度は聞いたことがある言葉ではないだろうか。

特に、中小企業や地方の製造業では、人材の確保が大きな経営課題となっている。

若い人材が少ない。

大企業と給与で競争できない。

知名度がない。

求人広告を出しても、十分な応募が集まらない。

確かに、こうした課題は存在する。

しかし、その一方で、興味深い企業がある。

神奈川県平塚市にある金属加工会社、株式会社タシロだ。

従業員20人に満たない規模の町工場でありながら、同社は2026年5月、年間応募者数が300人を超えたと発表した。

社員の約8割が20代という［3］。

なぜ、それほど多くの若い人材が、町工場で働きたいと考えるのだろうか。

給与が突出して高いからだろうか。

求人広告に多額の予算をかけているのだろうか。

それとも、採用担当者が優秀だからだろうか。

同社の取り組みを調べていくと、採用の前に、会社そのものを変えていたことが見えてくる。

そして、岐阜県の衣料プリント工場、坂口捺染もまた、仕事の受け方や働き方を大きく変え、人が集まる職場へと転換してきた。

大企業の富士通では、必要な人材をすべて外部から採用するのではなく、社内で人材を動かし、必要な仕事へ配置する仕組みを整えている。

三つの企業の規模も、業種も、採用市場も異なる。

しかし、共通することがある。

それは、採用に問題が生じたとき、求人媒体や採用手法だけで解決しようとしなかったことだ。

今回は、この三つの企業を通じて、ある問いを考えてみたい。

人が採れないとき、本当に変えるべきなのは採用活動だけなのだろうか。

第01章｜「日本は人手不足」という言葉だけでは見えないこと

まず、日本の採用市場を数字から確認してみよう。

厚生労働省によると、2026年9月の全国の有効求人倍率は1.19倍だった［1］。

有効求人倍率とは、仕事を探している人に対して、どの程度の求人があるかを示す指標である。

単純にいえば、求職者100人に対して、およそ119件の求人があるという関係だ。

ただし、この数字は季節調整を行った全国平均である。

新卒採用を含む国内のすべての求人を表すものではなく、主にハローワークで取り扱われる求人・求職の状況を示している。

事務職は0.37倍、建設・採掘職は5.13倍

さらに職業別に見ると、状況は大きく変わる。

2026年9月の職業別有効求人倍率は、事務従事者が0.37倍。

一方、建設・採掘従事者は5.13倍だった［2］。

つまり、事務職では求職者に対して求人が少なく、建設・採掘職では求職者に対して求人が大幅に多い状況にある。

同じ日本国内の労働市場でも、必要とされる職種によって採用の難しさが違うのである。

※職業別数値は常用・パートを含む原数値であり、季節調整済みの全国平均1.19倍とは集計条件が異なる。

人がいないのか、条件が合わないのか

ここで重要なのは、「人手不足」と「採用のミスマッチ」を分けて考えることだ。

例えば、建設現場の施工管理経験者を採用したい企業があるとする。

その仕事には、建築に関する知識、施工管理の経験、安全管理、関係者との調整能力などが必要になる。

応募者が100人いたとしても、必要な経験を持つ人がいなければ、採用にはつながらない。

反対に、必要な能力を持つ候補者がいたとしても、勤務地や給与、休日、働き方が合わなければ、その企業を選ばないかもしれない。

つまり、採用が難しい理由には、少なくとも三つの可能性がある。

一つ目は、必要な能力を持つ人材そのものが少ないこと。

二つ目は、人材が存在していても、自社が接点を持てていないこと。

三つ目は、候補者と接点を持てても、条件や仕事の魅力が合わず、入社を決めてもらえないことだ。

それぞれ、必要な対策は異なる。

人材が少ないなら、育成や要件の見直しが必要かもしれない。

接点がないなら、採用チャネルや情報発信を変える余地がある。

入社を選んでもらえないなら、給与や働き方、仕事内容、キャリア形成などを見直す必要がある。

しかし、企業の採用活動では、こうした原因が十分に整理されないまま、求人媒体の変更やスカウト件数の増加が進められることもある。

採用戦略は、経営戦略と切り離せない

本来、採用とは、企業の事業活動を支える人材を確保することである。

企業がどのような事業を成長させたいのか。

その事業に、どのような人材が必要なのか。

その人材が能力を発揮できる組織になっているのか。

この順番で考える必要がある。

経営戦略 → 人事戦略 → 人事制度の設計 → 採用・育成・定着 → 事業成長。

この一連のつながりの中で採用を見ると、求人広告では解決できない課題も見えてくる。

では、実際に会社の仕組みを変えた企業を見ていこう。

第02章｜町工場に年間300人超が応募。タシロは何を変えたのか

株式会社タシロ｜神奈川県平塚市・精密板金加工

公式サイト：https://tasiro.co.jp/

神奈川県平塚市にある株式会社タシロは、1966年に創業した金属加工会社である。

創業当初は自動車の販売・修理を手がけ、その後、自動車部品加工、精密板金加工、機械加工へと事業を広げてきた。

現在は精密板金加工や切削加工に加え、自社製品の開発・製造・販売にも取り組んでいる［3］。

2026年に創業60周年を迎えた、歴史のある町工場だ。

しかし、採用市場では、大企業ほどの知名度があるわけではない。

それでも、2026年5月の同社の発表では、年間応募者数300人超、社員の約8割が20代という数字が示されている［3］。

最初に変わったのは、採用広告ではなかった

タシロの経営改革を考えるうえで重要なのが、2019年ごろからの変化である。

現在の代表取締役社長、田城功揮氏が入社した後、同社では若い人材が働きやすい環境づくりが進められた。

年間休日を111日から120日に増やし、完全週休2日制へ移行。

半休や時短勤務の導入、休憩室の整備なども行った［4］。

製造業、とりわけ小規模な工場では、納期や設備の稼働状況に合わせて仕事を進める必要がある。

休日を増やすことは、単に会社のカレンダーを書き換えるだけでは済まない。

限られた稼働時間で、どのように仕事を進めるか。

必要な生産量や品質を維持できるか。

社員の役割分担をどう変えるか。

こうした事業運営上の調整が必要になる。

つまり、休日制度を変えること自体が、経営判断でもある。

若手社員が、商品開発に挑戦できる

タシロのもう一つの特徴が、自社製品の開発だ。

同社は長く、顧客から依頼された金属部品を加工する仕事を中心としてきた。

一方で、近年は自社で企画した商品を開発・販売する事業にも取り組んでいる。

その一例が「3WAYピザ窯」だ。

この商品は2022年のギフト・ショーでグランプリを受賞した［3］。

注目したいのは、製品の受賞歴だけではない。

タシロでは若手社員にも商品開発へ参加する機会を与えている［5］。

一般的な町工場の仕事に対して、求職者が抱くイメージはさまざまだろう。

決められた工程を繰り返す仕事。

経験を積まなければ新しいことに挑戦できない仕事。

技術を身につけるまで長い時間がかかる仕事。

もちろん、金属加工に高度な技能が必要であることは変わらない。

しかし、同じ工場であっても、自分のアイデアを製品に反映できる環境があるなら、仕事の魅力は変わる。

金属加工の技術を学びながら、商品づくりに挑戦できる。

その経験は、ものづくりに関心のある若い人材にとって、一つの魅力になり得る。

採用ブランディングは、見せ方だけの問題ではない

タシロは2026年5月の発表で、採用ブランディングや働き方改革を進めてきたことを紹介している［3］。

同社の採用関連の情報発信では、若い社員、挑戦できる環境、商品開発の機会などが取り上げられている。

ここで考えたいのは、採用ブランディングの意味である。

一般的に採用ブランディングというと、採用サイトをきれいにすることや、SNSで魅力を発信することを想像するかもしれない。

しかし、実際に働く環境が変わっていなければ、発信できる内容には限界がある。

働き方が厳しいまま「働きやすい職場」と発信しても、入社後に期待との違いが生じる可能性がある。

反対に、働き方や仕事の内容が変われば、それ自体が採用活動で伝える価値になる。

タシロでは、働く環境の改善、若手への挑戦機会、事業の変化が、採用時に伝えられる魅力になっていると考えられる。

200人から300人超へ。ただし、数字には注意が必要

2024年3月、中小企業基盤整備機構のJ-Net21は、タシロを「求人に応募者200人の町工場」と紹介した［5］。

2026年5月には、同社自身が年間応募者数300人超と発表している［3］。

一方で、現在の公式サイトには年間約200人との表記も残っている。

そのため、これらを同一の集計基準による連続データとして扱うことはできない。

また、応募者数には、応募経路、職種、重複応募の扱いなど、確認が必要な点がある。

何人を採用したのか。

採用した社員がどれだけ定着したのか。

採用単価はどれだけ変わったのか。

こうした成果指標については、今回確認した資料だけでは十分に判断できない。

ただし、小規模な製造業で、多くの人から関心を集める状況をつくっているという事実は、採用戦略を考えるうえで重要な材料になる。

タシロの取り組みを、経営から整理すると

タシロの変化を五つの段階で考えると、次のようになる。

経営戦略

受託加工に加え、自社製品の開発・販売など、新しい価値を生み出す事業に挑戦する。

人事戦略

若い人材が活躍できる組織をつくり、技術だけでなく商品づくりへの参加機会を広げる。

人事制度の設計

休日、勤務時間、休暇制度、社員の挑戦を評価する仕組みなどを整える。

採用・育成・定着

働きやすさや挑戦の機会を伝え、ものづくりに関心のある人材との接点をつくる。

事業成長

新しい商品や顧客価値の創出につながる可能性がある。ただし、採用施策が売上や利益へ与えた影響は別途検証が必要である。

この事例で最も重要なのは、年間300人超という応募者数そのものではない。

人が集まる会社になろうとして、採用活動だけではなく、働く環境と事業のあり方を変えてきたことだ。

第03章｜残業月200時間の工場が、人の集まる職場になるまで

株式会社坂口捺染｜岐阜県岐阜市・衣料プリント加工

岐阜県岐阜市の株式会社坂口捺染は、衣料品などへのプリント加工を手がける会社である。

1953年創業の同社は、シルクスクリーンやインクジェットなどの加工技術を持ち、Tシャツをはじめとする製品を手がけている。

現在では、採用難の製造業でありながら、働きたいという希望者が集まる会社として複数のメディアに取り上げられている［6］［7］。

しかし、以前から人気の職場だったわけではない。

かつては、働きたいと思われる工場ではなかった

坂口捺染の社長、坂口輝光氏が経営に関わり始めたころ、工場には複数の課題があった。

建物や設備が古い。

職場環境が厳しい。

季節によって仕事量が大きく変わる。

特に、衣料品のプリント加工には繁忙期があった。

春から夏に向けた商品の生産が集中する3〜5月には、大量の仕事が発生する。

一方で、冬場には仕事が少なくなる。

繁忙期には働く人に大きな負担がかかり、閑散期には工場の稼働が落ちる。

こうした状況が続けば、人材を採用しても定着させることは難しい。

働き方を変える前に、仕事の取り方を変えた

ここで坂口捺染が取り組んだのが、取引先の開拓だった。

従来のアパレル向けの仕事に加え、野外フェス、ライブ、テーマパーク、文化祭など、さまざまな用途のTシャツのプリント加工を受注するようになった［6］。

この取り組みには、売上を増やすこと以上の意味がある。

特定の季節だけに仕事が集中する構造を変えようとしたのである。

もし、工場の仕事が春だけに集中するなら、その期間だけ多くの人員が必要になる。

しかし、年間を通じて仕事を確保できれば、仕事量を平準化しやすくなる。

生産計画が立てやすくなれば、社員の勤務時間を調整する余地も生まれる。

つまり、事業戦略の変更が、働き方を変える前提になっている。

月200時間の時間外労働から、月30時間へ

WWDJAPANの2023年の記事によると、同社では過去に時間外労働が月200時間に達することもあったという［6］。

その後、取引先の開拓と仕事量の平準化によって、一人当たりの時間外労働は月30時間程度まで減少したと報じられている。

ここで注意したいのは、過去の最大値と改善後の目安を比較したものであり、全社員の労働時間が一律に170時間減ったという意味ではないことだ。

それでも、採用戦略の観点からは大きな意味を持つ。

たとえば、繁忙期に長時間働く必要がある職場と、勤務時間を比較的調整しやすい職場では、応募できる人の範囲が変わる。

仕事の魅力だけでなく、生活との両立ができるかどうかも、求職者にとって重要な条件だからだ。

「決まった時間に出勤できる人」だけを採用しない

坂口捺染は、働く時間の柔軟性を高めている。

パート従業員は、個々の事情に合わせて出退勤時間を決められる仕組みを取り入れた［6］。

報道では、子育てや家庭の事情などによる急な休みに対応する取り組みも紹介されている。

また、高齢者やシングルマザー、外国籍人材など、多様な人材を受け入れてきた［7］。

重要なのは、採用ターゲットを広げたことだ。

一般的な採用活動では、企業が希望する勤務時間に働ける人を探す。

しかし、子育てや介護、健康状態などの事情によって、同じ勤務時間で働くことが難しい人もいる。

勤務時間を柔軟に設計できれば、従来の条件では応募できなかった人にも、働く機会が生まれる。

ただし、柔軟な勤務制度は、どんな仕事でも無条件に導入できるわけではない。

納期、品質、設備の稼働、安全管理などを考慮する必要がある。

だからこそ、仕事の進め方そのものを見直すことが重要になる。

売上成長と雇用の拡大

坂口捺染の変化は、採用に限らない。

2026年の東海テレビの報道では、坂口氏が経営に関わり始めたころから売上が約20倍となり、11億円規模に達したことが紹介されている［11］。

従業員数も15人から220人へ増えたと報じられている。

この数字を「働き方改革を行ったから売上が20倍になった」と解釈するのは適切ではない。

取引先の開拓、受注量の拡大、設備投資、組織の変化など、複数の要因が関係しているためだ。

しかし、経営戦略と人材戦略の両方を変えながら、事業と雇用を拡大してきた事例であることは分かる。

坂口捺染の本当の特徴は、採用条件の改善だけではない

坂口捺染の取り組みを整理すると、次のようになる。

経営戦略

アパレル向けの特定の季節に偏った受注構造から、イベントやさまざまな用途の製品へ取引先を広げる。

人事戦略

繁閑差を小さくし、多様な人材が働ける職場を目指す。

人事制度の設計

出退勤時間の柔軟化など、生活事情に合わせた働き方を整える。

採用・育成・定着

従来の勤務条件では働きにくかった人にも、応募・就業の機会を提供する。

事業成長

報道によれば、長期的に売上と雇用規模が大きく拡大した。ただし、個別施策との因果関係は断定できない。

この事例から学べるのは、働き方改革を人事部門だけの課題として考えないことだ。

採用できる人を増やすために、事業の受注構造から変える。

その発想に、坂口捺染の特徴がある。

第04章｜富士通は、なぜ必要な人材を社内から確保できるのか

富士通株式会社｜ITサービス・デジタルテクノロジー

公式サイト：https://global.fujitsu/ja-jp/

ここまで紹介したタシロと坂口捺染は、働く環境や仕事の仕組みを変えることで、人材の確保につなげてきた企業だった。

しかし、採用の問題には、もう一つ重要な視点がある。

それは、必要な人材をすべて外部から採用する必要があるのかという問いである。

この問題を考えるうえで参考になるのが、富士通だ。

事業が変われば、必要な人材も変わる

富士通は、ITサービスやデジタル技術を中心とした事業の変革を進めている。

AI、クラウド、コンサルティングなど、求められる専門性は変化している。

しかし、事業に必要な新しい人材が生まれるたび、すべてを外部から採用していてはどうなるだろうか。

採用には時間がかかる。

採用した人材が会社や事業を理解するための時間も必要になる。

一方、社内には、すでに顧客や事業を理解している社員がいる。

その人材が新しい仕事に挑戦できれば、外部採用だけに頼らず、必要なポジションを埋められる可能性がある。

富士通は、そのために人材の流動性を高める取り組みを進めてきた。

ポスティング制度で、社員が仕事を選ぶ

富士通が推進している施策の一つが、社内公募によるポスティング制度である。

社員が社内の募集ポジションへ応募し、異なる仕事へ移ることができる。

従来の人事異動では、会社が社員の配置を決める場合が多かった。

しかし、ポスティング制度では、社員自身が新しい仕事へ挑戦する機会を得られる。

その結果、社員が持つ能力や経験を、異なる仕事に生かせる可能性がある。

社内候補者による欠員補充率は82.5％

富士通の2026年のサステナビリティデータでは、社内候補者によって補充されたオープンポジションの比率が公表されている［10］。

年度社内候補者による補充率2022年度79.3％2023年度68.9％2024年度78.3％2025年度82.5％

※富士通単体の公表指標。新規採用人数の割合ではなく、対象となるオープンポジションの社内充足比率。

2025年度には、8割を超えるポジションが社内候補者によって補充されている。

この数字は、必要な人材を社内で探すという選択肢が、一定の規模で機能していることを示している。

ただし、すべての欠員がポスティング制度だけで補充されたわけではない。

また、外部採用の不足が何人分解消されたかを、この比率だけから計算することもできない。

人材流動化には、別の問題も生まれる

ここで興味深いのが、富士通の時田隆仁社長が語った人材流動化の課題である。

2026年1月のBusiness Insider Japanの取材で、時田氏は、人材の流動性が低いことが、かつての富士通の大きな課題だったと説明している［8］。

一方、人材の移動が増えることで、知識や経験の蓄積が難しくなるという問題も語っている。

例えば、ある部署で長く働いてきた社員が、社内公募によって異動するとする。

その社員が持っていた顧客に関する知識、仕事の進め方、問題解決の経験などが、十分に引き継がれなければ、元の部署の業務に影響が出る可能性がある。

人材の流動性が高いことは、必ずしもすべての面で良い結果だけを生むわけではない。

新しい仕事への挑戦と、組織としての知識の蓄積。

その両方を考える必要がある。

社内の人材を活用することも、採用戦略である

ここまで考えると、人材確保には二つの方向があることが分かる。

一つは、外部の人材市場から必要な人を採用すること。

もう一つは、すでに社内にいる人材の能力を、新しい仕事へ活用することだ。

後者の場合も、ただ異動させればよいわけではない。

必要な能力を明確にする。

社内にどのような人材がいるかを把握する。

新しい仕事に挑戦する機会を設ける。

異動後に能力を発揮できるよう支援する。

これらは、人事制度や組織運営の課題でもある。

富士通の事例は、人材不足への対応を、外部採用だけの問題として考えることの限界を示している。

第05章｜三つの企業が変えたのは、採用活動のどの部分だったのか

ここまで、三つの企業を見てきた。

事業の規模も、業界も、必要な人材も異なる。

しかし、採用に対する考え方を整理すると、それぞれ異なる方法で人材確保の問題に向き合っていたことが分かる。

企業直面していた課題主な変更点採用への意味タシロ町工場の魅力をどう伝え、若手人材を確保するか働く環境、挑戦機会、自社商品開発働きたいと思える理由を増やす坂口捺染仕事量の偏りと、限られた働き方取引先の拡大、勤務時間の柔軟化働ける人材の範囲を広げる富士通事業の変化に応じた人材配置社内公募、人材流動化外部採用以外の調達経路を強化する

タシロは「会社を選ぶ理由」を変えた

タシロでは、休日、働く環境、商品開発への挑戦など、若手が関心を持てる要素を増やしている。

採用活動で伝える魅力を、会社の実態からつくっている点が特徴である。

坂口捺染は「応募できる人の範囲」を変えた

勤務時間や仕事量の偏りを見直すことで、従来の条件では働きにくかった人にも機会を広げた。

採用対象を増やすために、事業運営と働き方を変えた事例と捉えられる。

富士通は「人材を探す場所」を変えた

外部市場だけではなく、社内にいる人材にも目を向けている。

採用しなければ埋まらないと考えていたポジションを、社内人材によって補充できる場合がある。

ただし、そのためには、人材の能力を把握し、異動後の活躍を支援する仕組みが必要になる。

三つの企業が変えたものは異なる。

しかし、いずれも採用活動の外側にある要素へ目を向けている。

第06章｜「採れない会社」が見直すべき、五つの問い

では、これらの事例から、日本企業は何を学べるだろうか。

私は、採用がうまく進まないとき、少なくとも五つの問いを確認する必要があると考えている。

01｜本当に、その採用要件でなければならないのか

経験年数、資格、業界経験、年齢層、勤務地。

こうした条件は、採用活動で候補者を絞り込むために使われる。

しかし、すべての条件が本当に必要とは限らない。

例えば、業界経験5年以上という条件を設定していても、実際の仕事で必要なのは、顧客との調整能力や複雑な課題を解決した経験かもしれない。

その場合、別業界の経験者にも対象を広げられる可能性がある。

反対に、特定の資格や技能が法律上必要な仕事では、要件を簡単に変更することはできない。

重要なのは、採用要件を慣例で決めず、実際の仕事から考えることである。

02｜候補者が、その会社で働きたいと思う理由はあるか

給与や休日は重要だ。

しかし、それだけではない。

仕事の内容。

挑戦できる機会。

一緒に働く人。

会社の事業。

将来のキャリア。

こうした要素も、候補者が会社を選ぶ理由になる。

タシロのように、働く環境と挑戦の機会を整えることは、その理由を増やす取り組みといえる。

03｜働けない理由を、会社側で減らせないか

応募したい仕事があっても、勤務時間や勤務地などが合わず、応募できない人がいる。

坂口捺染の取り組みは、そうした制約を見直す可能性を示している。

すべての仕事を自由な勤務時間にできるわけではない。

しかし、業務の分担や生産計画の見直しによって、働き方の選択肢を増やせる場合がある。

04｜その人材は、本当に社外から採らなければならないのか

新しい仕事が生まれたとき、最初に外部採用を考える会社は多い。

しかし、社内に必要な能力を持つ人材がいる場合もある。

富士通のように、社内人材の流動化を進めることは、一つの選択肢になる。

もちろん、必要な専門性が社内に存在しないのであれば、外部採用が必要になる。

重要なのは、外部採用と社内人材の活用を、最初から両方の選択肢として考えることだ。

05｜採用した後に、活躍できる組織になっているか

採用人数を増やすだけでは、企業の課題は解決しない。

採用した人材が能力を発揮できなければ、事業の成果につながらないからだ。

必要な仕事を任せられているか。

能力を伸ばす機会があるか。

適切な評価や処遇があるか。

仕事と生活を両立できるか。

長く働き続けたいと思える環境があるか。

こうした問いは、採用活動そのものではなく、人事制度や組織運営に関わる。

しかし、採用成果にも影響する可能性がある。

採用の問題を解決するには、採用する前の仕組みと、採用した後の仕組みを一緒に考える必要がある。

第07章｜採用は、経営戦略から始まっている

採用担当者に求められる仕事は、年々複雑になっている。

求人媒体を選ぶ。

候補者を探す。

面接を調整する。

スカウトを送る。

採用KPIを管理する。

これらも重要な仕事である。

しかし、今回の三つの企業は、採用活動の実務だけでは解決できない課題があることを示している。

タシロは、働く環境と事業を変えた。

坂口捺染は、仕事の受注構造と勤務制度を変えた。

富士通は、社内人材の配置と流動性を変えた。

その結果、企業が提供できる仕事の魅力や、人材確保の選択肢が変わっている。

経営戦略と採用戦略は、別々のものではない

企業がどの事業を伸ばすかによって、必要な人材は変わる。

必要な人材が変われば、組織のあり方も変わる。

組織を変えるためには、人事制度の設計が必要になる。

その制度の上で、必要な人材を採用し、育成し、定着してもらう。

そして、社員が活躍することで、新しい事業価値が生まれる可能性がある。

経営戦略 → 人事戦略 → 人事制度の設計 → 採用・育成・定着 → 事業成長。

このサイクルを、採用活動から切り離して考えることはできない。

もちろん、これを整えれば必ず採用が成功するというわけではない。

労働人口の減少や、特定職種の技能不足など、企業努力だけでは解決できない問題もある。

それでも、会社側で変えられることは存在する。

45社以上の採用支援を経験して考えること

2020年の独立以来、スタートアップから大手企業、グローバル企業まで、45社以上の採用支援に携わってきた。

その中で感じるのは、採用の課題が、必ずしも採用活動だけの問題ではないということだ。

例えば、応募が来ないとき、求人媒体やスカウトの方法を見直すことはある。

しかし、給与や勤務地、働き方が候補者の希望と合っていなければ、アプローチ方法を変えるだけでは限界がある。

採用要件が実際の仕事に合っていなければ、候補者を探す範囲が必要以上に狭くなる可能性がある。

入社後の仕事内容や育成の仕組みが曖昧であれば、選考中に候補者が不安を感じる場合もある。

だからこそ、採用戦略を考えるときには、経営や事業の方針、人事制度、現場の仕事まで理解することが必要になる。

採用の専門家が、求人媒体だけに詳しければよいという時代ではない。

事業を理解し、組織を理解し、そのうえで必要な人材を獲得する。

そうした視点が、今後さらに重要になると考えている。

最後に、あなたへの問い

もし、あなたの会社で「人が採れない」という課題が生じたら、何から変えるだろうか。

求人媒体だろうか。

スカウトの件数だろうか。

給与や休日だろうか。

それとも、仕事内容や組織の仕組みそのものだろうか。

今回紹介した三つの企業が教えてくれるのは、採用活動を改善する方法が、一つではないということだ。

もちろん、採用市場が厳しいという現実は変わらない。

しかし、「人が採れない」という言葉の中には、会社側で変えられる問題が隠れている場合もある。

「市場に人がいない」のか。それとも「自社が、選ばれる理由を十分につくれていない」のか。

採用に向き合うとき、この二つを分けて考えてみたい。

経営者、事業責任者、人事・採用担当者、採用支援に携わる方など、それぞれの立場からの経験や考えを、ぜひコメントでお聞かせいただきたい。

参考文献・出典

［1］厚生労働省「一般職業紹介状況（令和8年9月分）について」（2026年10月30日）
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_76960.html

［2］厚生労働省「一般職業紹介状況（令和8年9月分）参考統計表」（2026年10月）
https://www.mhlw.go.jp/content/11602000/001763944.pdf

［3］株式会社タシロ「【創業60周年】町工場は日本のインフラ。町工場を人気就職先にするため、タシロが取り組む挑戦とは」（2026年5月14日）
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000012.000072459.html

［4］ビジネス+IT「タシロ・田城功揮社長への取材記事」（2026年5月）
https://www.sbbit.jp/article/st/185446

［5］中小企業基盤整備機構 J-Net21「若い社員に商品開発のチャンス、求人に応募者200人の町工場」（2024年3月）
https://j-net21.smrj.go.jp/special/resource/20240318.html

［6］WWDJAPAN「採用難時代でも入社希望絶えず　岐阜の『クロムハーツ』好き社長率いるプリント工場」（2023年8月）
https://www.wwdjapan.com/articles/1626251

［7］PRESIDENT Online「年収1000万円超も…暑い、狭い、臭い、男だけのTシャツ印刷工場が『地元の人気職場』に激変した理由」（2025年12月）
https://president.jp/articles/-/106193

［8］Business Insider Japan「新卒一括採用をやめた富士通で何が起きているのか。時田社長が語る人事改革の現在地」（2026年1月）
https://www.businessinsider.jp/article/2601-fujitsu-ends-mass-recruitment-results/?page=2

［9］富士通「富士通統合レポート2025：2030年に向けた持続的成長」（2025年）
https://global.fujitsu/ja-jp/insight/tl-integrated-report-2025-20251113

［10］富士通「社会・ガバナンスデータ2026」
https://global.fujitsu/-/media/Project/Fujitsu/Fujitsu-HQ/sustainability/2026/social-2026-jp.pdf

［11］東海テレビ「出退勤自由・当日欠勤OK…売上20倍を実現した『カリスマ社長』は甲子園ヒーローの父」（2026年9月）
https://www.tokai-tv.com/tokainews/feature/article_20260926_48473

Ruck Career（リュックキャリア）について

Ruck Careerは、企業の採用戦略・人材獲得・採用体制の構築を支援するHRパートナーです。

2020年の独立以来、スタートアップから上場企業、グローバル企業まで45社以上の採用支援に携わってきました。

採用戦略、ダイレクトリクルーティング、採用プロセスの改善など、企業の経営課題や成長段階に合わせた支援を行っています。

公式ホームページ：

Wantedly：

YOUTRUST：

RECRUITMENT INTELLIGENCE｜第001回・改訂版

#採用 #採用戦略 #人事戦略 #経営戦略 #人材確保 #人手不足 #中小企業 #町工場 #製造業 #組織開発 #人材育成 #採用ブランディング #人的資本経営 #ダイレクトリクルーティング #RuckCareer