エンゲージメントサーベイの闇。〜誰も触れない「取るほど損をする」仕組み〜

サーベイは、取るほど損をする？

人事界隈から怒られそうですが、3万人分の人事データを分析してきた立場から、どうしても書いておきたいことがあります。

「毎年エンゲージメントサーベイをやっているのに、何をすればいいのか分からない」。人事部長の方から多数の相談を受けています。

そして話を聞き、分析していくと、原因は現場の努力不足ではなく、そもそもサーベイの設計に埋め込まれていることがほとんどです。

その構造の問題についてお話しします。

20年前、日本企業は「満足度調査」から始まった

まず歴史から。

2000年前後、日本の大手企業は一斉に「従業員満足度調査（ES調査）」を導入しました。給与に満足しているか、福利厚生に満足しているか、職場環境は快適か。当時としては画期的で、「社員の声を数字で聞く」文化はここからスタートしています。

ところが、この満足度調査にはやがて不名誉なあだ名がつきます。それが「ぬるま湯指数」です。

満足度を上げようとすると、会社は「居心地を良くする方向」に動きます。
残業を減らし、休みを増やし、福利厚生を手厚くする。すると確かにスコアは上がる。でも、それで業績が上がったかというと、上がらなかった。それどころか「満足しているけど挑戦しない社員」や「静かな退職」が増えたという声が、現場からも経営からも上がるようになりました。

「働きやすさ」と「働きがい」は別物です。そして、満足度を高めることと、業績を高めることは、必ずしも同じではありませんでした。この気づきとともに、満足度調査のブームは静かに終わります。

エンゲージメントの登場。しかし、中身は変わっていない。

2010年代に入って注目されたのが「エンゲージメント」です。

満足しているかではなく、仕事に熱意を持って没頭しているか。会社の目標を自分ごととして捉えているか。慶應義塾大学の島津研究室の調査では、ワーク・エンゲージメントが高かった人はその後2年にわたってパフォーマンスが向上し、健康状態まで改善していたことが確認されています。「ぬるま湯」ではなく「熱」を測る。そうして、「満足度」を中心に据えたサーベイから、エンゲージメントを重視するサーベイへと関心が移っていきました。

エンゲージメントサーベイの闇

ここで、ひとつ構造的な問題が生まれました。
長年サーベイを提供してきたベンダーにとって、過去に蓄積したデータとの比較可能性は重要な資産です。
そのため、エンゲージメントという新しい概念が登場しても、過去との比較可能性を維持するために、設問体系を大きく変えることには難しさがあります。

10年、20年と蓄積した「他社比較のベンチマーク」は、ベンダーにとって最大の商品です。設問を根本から作り直すと、その過去データとの比較ができなくなる。だから設問は極力変えない。看板だけ「エンゲージメント」に掛け替えて、中身は満足度調査のまま走り続ける。

もちろん、ベンダーの担当者が悪いわけではありません。過去の資産を守るという、与えられた条件下で最も合理的な判断をしているだけです。悪いのは個人ではなく、その構造です。

でも、その結果として何が起きているか。「エンゲージメントサーベイ」という名前で、ぬるま湯指数を測り続けている会社が、いまだに大量にあるということです。

「原因がわからないサーベイ」が生まれる仕組み

もうひとつ、より根深い問題があります。

多くのサーベイは、ひとつの先行研究をもとに設計されているんです。これ自体は悪いことではありません。学術的な裏付けがあるのは大事です。ただ、ひとつの理論はひとつの角度からしか人間を見ていない。たとえば「上司との関係」に重きを置いた理論をもとに作れば、設問は上司関係に偏る。「組織への愛着」を重視した理論なら、設問は帰属意識に偏る。

すると何が起きるか。

そのサーベイには最初から「測れない要因」があるということです。

たとえば、ある部署のエンゲージメントが低い本当の理由が「仕事のスピード感のなさ」や「自分で決められる範囲の狭さ」だったとします。でもサーベイにその設問がなければ、データ上その原因は存在しないことになる。人事は「上司との関係」や「会社への愛着」といった、たまたま設問にあった項目の中から原因を探すしかない。

これが、「スコアは分かるのに、何をすればいいのか分からない」というあの状態の正体です。サーベイが原因を教えてくれないのではない。最初から原因を聞いていないんです。

経営学者の大湾秀雄さんが『日本の人事を科学する』の中で、日本の人事はPlanとDoだけで評価と改善が欠けている、と指摘しています。サーベイはまさにこの「評価」の道具のはずなのに、原因が特定できない設計では、改善につながりようがない。Doして終わり、が構造的に確定してしまう。

網羅性のないサーベイは、取るほど損失が膨らむ

ここまで読んで「まあ、多少精度が悪くても取らないよりはマシでしょ」と思った方もいるかもしれません。

正直に言いますが、それは違います。

網羅性が担保されていないサーベイは、取らないより悪い。理由は3つあります。

1つ目、間違った施策に投資が向かう。
本当の原因が設問にない以上、人事は「設問にある項目」の中から施策を選ぶことになります。たとえば真因が「意思決定の遅さ」なのに、データ上は「コミュニケーション」のスコアが低く見えるので、コミュニケーション研修に数百万円を投じる。効果は出ない。翌年また同じスコアが出る。この繰り返しが、毎年の予算を溶かしていきます。
2つ目、現場の信頼が削れる。
社員は毎年、忙しい中でサーベイに回答しています。それなのに何も変わらない。「どうせ答えても変わらない」という学習が現場に蓄積され、回答は形式的になり、翌年のデータはさらに歪む。サーベイをやればやるほど、本音が取れなくなっていく。
3つ目、経営が「分かったつもり」になる。
これが一番怖い。数字があると、人は分かった気になります。「うちの課題はコミュニケーションだ」と経営会議で断言される。でもそれは、サーベイが測れた範囲での「見かけの課題」に過ぎない。本当の課題は、誰にも見えないまま放置されます。

つまり、網羅性のないサーベイは、お金と現場の信頼と経営の判断力を、毎年少しずつ削り続ける装置になり得るんです。

サーベイを選ぶときに、最初に確認すべきこと

じゃあどうすればいいのか。

派手な話ではありません。サーベイを導入する前、あるいはいま使っているサーベイを見直すときに、たったひとつの問いを立ててみてください。
「このサーベイは、エンゲージメントを左右する要因を、漏れなく聞けているか？」

ベンチマークの豊富さでも、設問数の多さでも、レポートの見栄えでもありません。最も重要なのは網羅性です。

私たちは、累計3万人のデータを分析する中で、エンゲージメントと強く関連する要因を整理すると、大きく4つの方向性に集約できるのではないかと考えるようになりました。貢献実感（F）、自己決定感（A）、新規性（N）、スピード感（S）。この4つが揃ったとき、人は「面白い」と感じて仕事に没頭する。逆に、この4つのどれかが設問から抜けているサーベイは、真因を取り逃す可能性が高い。

ただ、これは私の分析の話です。大事なのは「うちのサーベイは何を聞いていて、何を聞いていないのか」を、一度冷静に棚卸しすることです。

いま使っているサーベイの設問リストを、あらためて眺めてみてください。「これ、満足度調査の頃から変わってないな」という設問が、意外と残っているかもしれません。

サーベイが悪いのでも、人事が悪いのでもない。20年前の設計思想が、名前だけ変えて生き残っている。そういう構造的な問題なのです。

しかし、設計の問題は、設計を変えれば解決できます。「うちのサーベイ、大丈夫かな」と少しでも引っかかった方は、無料診断を行っていますのでご相談ください。