利益構造について考える。現場で起きがちな3つの誤解
「売上は伸びているのに、利益が残らない」
経営会議でも営業会議でも、よく聞く悩みの一つです。
売上を増やす。稼働を上げる。コストを削る。どれも間違った行動ではありません。しかし、これらを単独で追いかけると、かえって利益を減らすことがあります。
私は、利益構造を理解するとは、会計用語を覚えることではなく、「現場の一つの判断が、どこで利益につながり、どこで利益を失わせるのか」を説明できるようになることだと考えています。
今回は、利益構造について現場で起きがちな三つの誤解を、説明用の架空の数字とともに考えます。
1. 誤解①「売上が増えれば、利益も増える」
売上は大切です。しかし、売上の増加がそのまま利益の増加を意味するわけではありません。
例えば、架空の会社の月次実績を考えてみます。
【ケースA：売上1,000万円】
売上：1,000万円
売上原価：700万円
粗利：300万円
販管費：250万円
営業利益：50万円
【ケースB：売上1,200万円】
売上：1,200万円
売上原価：900万円
粗利：300万円
販管費：280万円
営業利益：20万円
売上は200万円増えています。しかし、営業利益は50万円から20万円へ減りました。
ケースAの粗利率は30％。ケースBは25％です。さらに販管費も30万円増えています。
「売上を200万円増やせた」という評価だけでは、利益構造の悪化を見逃します。
なぜ原価率が上がったのか。値引きしたのか。外注費が増えたのか。採算の悪い案件が増えたのか。ここまで分解して初めて、次の打ち手が見えてきます。
なお、ここで示した数字は説明用の架空例です。実在企業の業績ではありません。
2. 誤解②「稼働率が高ければ、必ず儲かる」
人が稼働していれば安心。そんな感覚を持つことがあります。
特に人月や時間を売上の基準にする事業では、稼働率は重要な指標です。ただし、稼働率だけで採算を判断することはできません。
架空の二つの案件を比較してみます。両方とも1人が1か月稼働する想定です。
【案件A】
月額売上：70万円
案件に直接対応する原価：50万円
案件粗利：20万円
粗利率：約28.6％
【案件B】
月額売上：60万円
案件に直接対応する原価：55万円
案件粗利：5万円
粗利率：約8.3％
どちらも稼働率が100％だったとしても、粗利は4倍違います。
さらに、案件Bで追加作業が発生し、その費用を請求できなければ、粗利はもっと減るかもしれません。
稼働率を上げることは手段であって、目的そのものではありません。
単価、直接原価、追加工数、契約条件、継続性まで確認して、初めて事業としての価値を判断できます。
※上記は説明用の簡易モデルです。実際の原価には、会社の会計方針や契約形態に応じて含める費用が異なります。
3. 誤解③「コストを削れば、利益は改善する
利益が出ないとき、最初にコスト削減を考えるのは自然なことです。
しかし、削減した費用が将来の売上や品質を支えていた場合、短期的な改善が中長期的な損失につながる可能性があります。
例えば、教育費を減らせば、今月の費用は下がるかもしれません。一方で、必要なスキルの習得が遅れ、受注できる案件が減ったり、品質問題が増えたりすれば、結果的に利益を損なう恐れがあります。
営業活動の時間を削って目先の稼働を優先した結果、翌月以降の案件が不足することも考えられます。
だからといって、すべての費用を「投資だから必要」と正当化してよいわけでもありません。
私は、費用を三つに分けて考えたいと思います。
① 価値を生む費用：顧客価値や将来の収益につながる可能性があるもの。
② 必要な維持費用：品質、安全、法令遵守、事業継続に欠かせないもの。
③ 見直すべき費用：目的や効果が曖昧で、改善の余地があるもの。
削るか残すかの前に、その費用が何を支えているのかを確認することが大切です。
4. 私が考える「利益に強い組織」
私が目指したいのは、経営陣だけが利益を理解している会社ではありません。
営業は、受注額だけでなく、単価と採算を考える。
現場は、品質や追加工数が利益にどう影響するかを理解する。
管理側は、費用を抑えるだけでなく、事業を支える投資と区別する。
それぞれが自分の役割で動かせる数字を理解している組織です。
私は、個人の強みを伸ばし、弱みはチームや仕組みで補うマネジメントを重視しています。利益管理でも、全員に同じ会計知識を求めるより、共通の利益構造を理解したうえで、それぞれの強みを発揮できる仕組みをつくることが重要だと思います。
例えば、営業が案件の採算を確認し、現場が必要工数を見積もり、管理側が全社への影響を確認する。こうした連携があれば、一人の判断だけで利益を失うリスクを減らせます。
5. 反対意見：「利益より成長を優先する時期もある」
もちろん、あります。
新規事業の立ち上げ、採用や教育への投資、市場シェアの獲得など、短期利益を抑えて将来の成長を目指す判断はあり得ます。
また、顧客との長期的な関係を考えれば、一つの案件の粗利だけで受注可否を決めるのが適切でない場合もあります。
ただし、そのときこそ「利益が出ない理由」を明確にしておきたい。
意図した投資なのか。想定外の原価増なのか。いつ、どの条件で回収する計画なのか。
この違いが曖昧なままでは、戦略的な投資と、単なる採算悪化を区別できません。
私は、利益を最優先にするかどうかよりも、利益構造を理解したうえで選択しているかが重要だと考えています。
6. 明日の会議で使える5つの問い
次の会議で、こんな問いを投げかけてみてください。
① 売上が増えたとき、粗利と営業利益も増えているか。
② 稼働率だけでなく、単価・原価・追加工数まで確認しているか。
③ 今月の利益を下げている要因は、一時的なものか、構造的なものか。
④ 削ろうとしている費用は、将来の売上や品質を支えていないか。
⑤ いま利益を優先するのか、将来の成長に投資するのか、その理由を説明できるか。
利益構造は、経理部門だけのテーマではありません。
日々の営業判断、現場の工数管理、採用や教育への投資。そうした一つひとつの選択が、会社の利益をつくっています。
売上を追うことも、稼働を高めることも、コストを見直すことも大切です。
ただ、その先にある「どんな利益構造をつくりたいのか」を忘れないこと。
あなたの会社では、成果を出そうとする行動が、逆に利益を減らしていないでしょうか。
次回も、経営の数字を現場の判断につなげる視点を届けます。
