人を動かし、人を活かすマネジメント #221

■一人では到達できない成果を生み出す

人は、一人で成し遂げられることに限界があります。
だからこそ、目的を共有する仲間と組織をつくります。

自分の弱みを仲間の強みで補い、自分の強みで仲間を支える。
その相互作用によって、一人では到達できない成果を生み出すことに、組織の存在意義があります。

私たちの会社では、マネジメントを「経営資源を活用して、そのシナジーによって、組織の目的や目標を達成させる機能」と定義しています。

経営資源には、人、モノ、カネ、情報などがあります。
なかでも「ヒト」は、自ら考え、判断し、行動する存在です。

人の可能性を見つけ、引き出し、掛け合わせる。言い換えれば、マネジャーとは、人の力を編集し、組織の成果につなげる仕事なのだと思います。

■ 人を動かす本質は理解と信頼にある

その意味でも、マネジャーには「人を動かす力」が求められます。

ここで大切なのは、相手が納得し、自ら行動したいと思えるように働きかけることです。
その土台となるのが、理解と信頼です。

デール・カーネギーの『人を動かす』で示される、頭ごなしに批判しないこと、誠実に相手を認めること、相手の立場から考えることは、マネジメントにおいても大切な姿勢だと考えています。

人には、それぞれの考えや事情があります。
それを理解せずに非難すれば、伝えたい内容よりも、反発する気持ちが先に立ってしまうかもしれません。

まずは、なぜ、そのように考え、行動したのかを理解する。
そのうえで、良い取り組みや貢献を具体的に認め、改善すべきことは、事実と期待を明確にして伝えることが必要です。

さらに、相手が何を大切にし、何を実現したいと思っているのかにも目を向ける。
その思いと組織の目的がつながれば、仕事に取り組む意味も変わってきます。

相手を理解しようとする日々の関わりが、信頼を育て、自発的な行動を支えるのだと思います。

■ 自分の考えで人を動かす責任

理解と信頼を築くうえで、マネジャー自身が、どのような姿勢で仕事を伝えているかも問われます。

例えば、経営からの指示を部下に伝える際に、「社長が言うから仕方ないだろ」と言ってしまうことがあります。
しかし、この伝え方では、マネジャー自身が、その仕事をどう理解し、何を実現しようとしているのかが見えません。
部下にも、納得より「やらされる」という感覚が残ってしまいます。

経営の指示であっても、担当する以上は、自分の仕事です。
その背景や目的を理解し、自分の担当する組織にとって、どのような意味があるのかを考える必要があります。

納得できない点があれば、経営に確認する。
そのうえで、自分の解釈と考えを持ち、自分の言葉で伝える。

マネジャーは、経営の意思を解釈し、現場の行動につながる言葉へと翻訳する存在です。

そして、現場の疑問や提案を経営に届けることも、その役割に含まれます。

自分の考えで人を動かすとは、独断で動かすことではありません。
組織の目的を自分の責任として受け止め、実現に向けて働きかけることなのだと思います。

■ 自分でやる力から人に任せる力へ

一方で、目的を理解し、責任感が強い人ほど、仕事を抱え込んでしまうことがあります。

「自分でやったほうが早い」
「自分でやったほうがうまくできる」

短期的には、その判断が合理的な場面もあるでしょう。しかし、それが常態化すれば、部下が考え、判断し、経験を積む機会は失われます。

マネジャー自身の時間にも限界があります。自分に仕事が集中するほど、組織として生み出せる成果にも制約が生じます。

そこで重要になるのが、仕事と、その遂行に必要な権限を任せる「デリゲーション」です。

任せることには、相手の力を信じ、ボトムアップしてくれる成長の機会をつくる意味もあります。
自分一人では生み出せない成果を、仲間の能力を活かして実現する。
そのためのマネジメントなのだと思います。

■ 任せることと力を発揮できることをつなぐ

任せる際には、何を共有し、何を本人の判断に委ねるのかを明確にする必要があります。

経営理念や経営の考え方、組織として目指す方向は、経営が明確に示す。
その方向を具体的な目標へ落とし込み、一人ひとりの仕事と結びつけていきます。

一方で、実現方法のすべてまで上から決めてしまえば、社員が持つ経験や個性、強みを活かす余地がなくなります。

「何を、なぜ実現するのか」を共有し、「どう実現するのか」については、本人に考えてもらう。
現場の工夫や提案を取り入れることで、トップダウンとボトムアップがつながります。

もちろん、品質や安全など、必ず守るべき基準があります。
期待する成果に加え、判断できる範囲や、相談が必要な条件も共有しておくことが大切です。

目的と判断基準が明確だからこそ、人は安心して、自分の考えで行動できるのだと思います。

ただし、仕事と権限を渡すだけで、誰もが十分に力を発揮できるとは限りません。

必要な情報がなかったり、経験が不足していたり、関係部署の協力を得られなかったりすれば、任された本人は立ち止まってしまいます。

そこで、デリゲーションと併せて必要になるのが、エンパワーメントです。
私は、その人が自ら考え、判断し、能力を発揮できる状態をつくることだと捉えています。

仕事を任せたら、必要な情報や学ぶ機会を提供する。
周囲との調整を支え、困ったときに相談できる関係を保つ。そして、途中の状況を確かめながら、必要な支援を行います。

任せた後にも、マネジャーの役割は続きます。

本人の判断を尊重しながら、その判断を支える環境を整える。この関わりによって、任せることが、主体性と能力を引き出すことにつながるのだと思います。

■ 人に対する最高のプロンプトを考える

ここで、AIへの指示である「プロンプト」を考えると、伝え方の重要性を捉えやすくなります。

生成AIを活用する際には、目的や背景、期待する成果、役割や制約条件を具体的に示します。
人に仕事を任せる際にも、こうした情報の共有は欠かせません。

「これをやっておいて」とだけ伝えて、期待した成果が出なかったとき、本人の能力だけを問題にしてよいのでしょうか。

なぜ必要な仕事なのか、どのような成果を期待しているのか、どこまで判断してよいのかです。
そこを伝え切れていたか、マネジャー自身も振り返る必要があります。

さらに、人には感情や意思、成長への思いがあります。
相手の強みを理解し、その人にとって仕事がどのような意味を持つのかまで考えることが大切です。

例えば、「この方法で進めてください」と細かく指示する場面もあれば、「この目的を実現するために、あなたなら、どう進めますか」と問いかけるほうが、力を引き出せる場面もあります。

人に対する「最高のプロンプト」を設計するとは、相手が目的を理解し、自ら考え、力を発揮できる問いと伝え方を考えるフィードバックのことなのだと思います。

■ 人の違いを活かし組織の力に変える

組織として目的を共有することと、全員を同じにすることは異なります。

人には、それぞれ違う個性や強みがあります。
細かな変化に気づく人、新しい発想を生み出す人、周囲との調整に力を発揮する人、粘り強くやり切る人。
その違いが、組織の可能性を広げます。

共有すべきなのは、経営理念や目的、目標、そして守るべき判断基準です。
その実現に向けて発揮する能力や工夫には、一人ひとりの違いがあってよいのです。

人を理解し、自分の言葉で目的を伝える。
仕事と権限を任せ、必要な支援を行い、それぞれの力を結びつける。

その積み重ねが、個人の能力を組織の能力へと変えていきます。

部下が、自分には思いつかなかった方法で成果を出す。
以前は支援が必要だった仕事を、自ら判断して進められるようになる。

マネジャーは、その成長に最も近い場所で関わり、チームでしか見られない景色をつくれる仕事です。

日々の関わりの中で、人の力を引き出せているか。自分の伝え方や任せ方が、可能性を狭めていないか。

私自身も、そう問い続けながら、信頼を土台に、一人ひとりの可能性を組織の成果につなげるマネジメントを大切にしていきたいと考えています。