インクルーシブな組織を、経営からつくる #238

人は一人で成せることには限界があります。
だからこそ、目的を共有する人たちと組織をつくります。
つまり、組織では、自身の弱みを、仲間の強みを補ってもらうこと。
そして、自身の強みで、仲間の弱みを補う相互依存の関係が大切になります。

その上で、組織力の強化を経営課題としています。
目指すべきは、「インクルーシブな組織」であることです。

■インクルーシブな組織づくり

「インクルーシブ」とは、包摂(ほうせつ)を意味し、あるものを大きな範囲の中に包み込んで取り込む。
あるいは、ビジネス的には、多様な価値観や経験、能力を持つ一人ひとりが尊重され、組織の一員として意思決定や活動に参加し、それぞれの力を発揮できる状態を指します。

つまり、老若男女、多国籍など、多様な人が集まっているダイバーシティだけでは、インクルーシブな組織とはいえません。

大切なのは、「違いがあること」ではなく、その違いを組織の力として活かせることです。
私は、これからの企業経営において、ここが非常に重要になると考えています。

■多様性があるだけでは、価値は生まれない

企業には、さまざまな人がいます。
年齢も違えば、経験も違います。
得意なことも違えば、価値観も違います。

目的を共有して、同じ会社で働いていたとしても、一人ひとりが持っている「見えている世界」は違います。
これは、経営にとって大きな資源です。
しかし、そこには同時に落とし穴でもあります。

多様な人材がいるだけでは、多様な知恵が組織の成果につながるとは限りません。

例えば、会議で誰もが同じ意見を言う。
上司の考えに反対する人がいない。
「そんなことを言っても仕方がない」と、意見を出すことを諦める。
このような状態では、組織に多様な人がいても、その多様性は活かされません。

むしろ、組織としては同質化してしまいます。
だからこそ、「ダイバーシティ(多様性)」と「インクルーシブ(包摂）」は、セットで考える必要があります。

■「声が出る組織」をつくる

インクルーシブな組織づくりを目指す上で、コミュニケーションスローガンを掲げています。

声を出す。
声を聴く(訊く)。
声をカタチにする。

ここでいう「声」とは、単なる発言量ではありません。
疑問を口にできる―
違和感を伝えられる―
反対意見を言える―
失敗を共有できる―
新しい提案ができる―

そして、それらの声が「聴いてもらえる」と感じられることです。

もちろん、すべての意見を採用する必要はありません。
組織には目的があり、経営には意思決定があります。
重要なのは、「意見が採用されること」ではなく、「意見を言えること」なのだと思います。
なぜなら、異なる意見が出なければ、意思決定の質を高めるための材料そのものが不足してしまうからです。

■ 「平等」と「公平」は同じではない

インクルーシブを考えるとき、「全員を平等に扱う」という考え方だけでは不十分、むしろ誤解を招きかねないと思っています。

人は、それぞれ違います。
経験も違えば、得意不得意も違う。
置かれている環境も違います。

にも関わらず平等に同じことを求めてしまうと、今度は、不公平となってしまいます。
大切なのは、それぞれの違いを理解したうえで、一人ひとりが持っている能力を発揮できる環境をつくることです。

それは、製造だったり、営業だったりの機能別の組織、部長、課長などの役職のような制度的なものもあります。
また、案件毎に立ち上げるタスクフォース的なプロジェクト活動への参画である場合もあります。

「みんな同じ」ではなく、「違うからこそ、活かし合う」ことができるのです。
これが、私が考えるインクルージョンの基本的な考え方です。

■ マネジメントの役割が変わる

そう考えると、インクルーシブな組織づくりは、人事だけの仕事ではありません。
経営そのものの問題であるともいえます。

そして、マネジメントの役割も変わってきます。
マネジメントとは、経営資源を活用し、そのシナジーによって組織の目的や目標を達成する機能だと私は考えています。

であるならば、人という経営資源の「違い」を消してしまうのではなく、その違いを組み合わせていくことが重要です。

かつての組織では、上位者が判断し、下位者がそれを実行するという一方向型のコミュニケーションでした。
しかし、先行き不透明で予測の困難な現代では、一人の正解だけで物事を進めることは困難です。
それぞれの立場から意見を出し合い、違いを認めながら、より良い答えを共につくっていくコミュニケーション(アサーション)が求められています。

優秀な人を集めるだけではの足し算では成り立ちません。
それぞれの強みを引き出し、異なる考えを組み合わせる掛け算(シナジー)であって、組織としてより大きな価値を生み出していくといえます。
そして、そこにマネジメントの役割があります。

■ 「場」をどう設計するか

インクルーシブな組織というと、「みんなに優しい会社」というイメージを持たれるかもしれません。

もちろん、それも大切です。
しかし、私はそれだけではないと思っています。

インクルージョンは、企業の競争力にも関わる経営課題です。
異なる視点が交わることで、今まで見えていなかった問題が見える。
異なる経験が組み合わさることで、新しいアイデアが生まれる。
異なる強みを持つ人が協働することで、一人では実現できなかった成果を生み出す。

つまり、インクルージョンとは「人を大切にする」という理念であると同時に、「人の違いを価値に変える」ための経営でもあるのです。

そのためには、個人の意識だけに頼るのではなく、「場」を設計する必要があります。

例えば、
・役職に関係なく意見を言える会議にする
・反対意見を歓迎する
・失敗を責めるだけで終わらせない
・現場の気づきを経営に届ける
・一人ひとりの強みを理解する
・挑戦する機会をつくる
・対話によって相互理解を深める

私の口癖であれば、「やるべきことを、やり切った結果であれば、それが失敗だったとしても責めない。」です。

こうした小さな仕組みの積み重ねが、組織文化をつくっていくのだと思います。
「もっと自由に意見を言ってください」と言うだけでは、組織は変わりません。
意見を言っても大丈夫だと思える経験を、組織の中に積み重ねていく必要があります。

■ 「違い」を、組織の力にする

もちろん、私自身も「インクルーシブな組織とは、こういうものだ」と完成形を持っているわけではありません。
むしろ、これから実践しながら考えていきたいと思っています。

組織は生き物です。
人が変われば、組織も変わる。
環境が変われば、必要なマネジメントも変わる。
だからこそ、一度制度をつくって終わりではありません。
日々の会話、会議、意思決定、評価、挑戦、失敗、そしてマネジメント。
そうした一つひとつの行動を通じて、少しずつ組織文化をつくっていくものなのだと思います。

私が目指したいのは、全員が同じ方向を向き、同じ考え方をする会社ではありません。
同じ目的に向かいながらも、それぞれが違う視点を持ち、違う強みを発揮し、その違いを互いに認め合える会社です。
意見が違ってもいい。
考え方が違ってもいい。
得意なことが違ってもいい。
むしろ、その「違い」があるからこそ、組織には一人では生み出せない価値が生まれる。
私は、そんな組織をつくっていきたいと考えています。
インクルーシブな組織づくりは、特別な取り組みではありません。
一人ひとりの「違い」を尊重し、その違いを組織の価値に変えていく。
そのための経営とマネジメントを、これからも考え続けていきたいと思います。