数字の羅列から戦略を生み出す「戦略的な管理会計」 #06

ビジネスにおいて真っ先に数字となれば、会計になろうかと思います。
企業会計では、制度会計と管理会計に大別されます。
制度会計とは、法律など何らかの制度に従って実施される会計で、財務会計と税務会計に分類されます。
財務会計は、社外の株主や金融機関をはじめとするステイクホルダー（利害関係者）に業績を報告するための会計です。
税務会計は、企業が課税されるべき所得税を算出されるための会計です。

■ 損益計算書の役割

決算時に作成される損益計算書（PL）、貸借対照表（BS）、キャッシュフロー計算書（CF）が財務会計のための資料であり、金融商品取引法、会社法などの法律や会計基準に基づいたものとなります。
これらは財務諸表あるいは、財務三表と称されます。

この財務会計の取り分け損益計算書は、税務を中心とした売上中心の捉え方です。
つまり、各項目において対売上高比率を中心に損益構造を分析する傾向にあります。
資金繰りの関係から売上を無視することはできませんが、経営の観点からしたら利益を出すための会計理論が必要と考えます。

例えば、財務会計では、利益を増やす方法は、①売上を増やす  ②固定費を減らす  ③利益率を上げる の何れかだと言われます。
ところが市況が厳しくなると売上を増やすのは容易ではありません。
結果、競合との価格競争に陥りますので、利益率を上げるのも困難となります。

行きつく先は、人員削減に代表させる固定費削減です。
しかし、これで本当に利益を増やすことができるのかです。
利益とは決して、売上から経費を差し引いた残りではなく、利益を起点としたマネジメントが必要なのだと考えます。

■ 管理会計とは、未来の経営判断のための会計

そのため各企業の経営が、それぞれのマネジメントに活かすためのものが管理会計となります。
故に英語では、財務会計がFinancial Accountingに対して、管理会計は、Management Accountingとなります。

管理会計は、正に経営をマネジメントするための戦略的な会計であるべきであり、経営の意思決定を行う上で重要なものとなります。
基本的に、社内でのみ使用しますので、作成する上での縛りは一切ありません。
もちろん、任意ですので取り入れていない会社もあります。

そもそも数字を漠然と見たら無機質な羅列でしかありません
また、数字は客観的なモノの代表であり、誰にとっても、0は、0であり、100は、100です。
しかし、その捉える基準次第では、大きいとも、小さいともなるのも数字です。

そのような管理会計の損益計算書を視覚的に捉え、戦略的に儲ける仕組みを可視化させたのが、ＭＱ会計という理論です。

■ MQ会計で利益を生み出す構造を可視化する

大きな特徴は、財務会計は決算時の結果（過去）を示すものに対して、MQ会計は将来の経営のマネジメントに活かすためのものです。

基点となるのが、付加価値と例えられるＭＱ（売上総利益・粗利）です。
付加価値MQは、単に売上から経費を引いて残ったものではなく、様々な要素に刺激を与えて、創り出すものです。
そして、企業の事業の価値を示すバロメーターであると言えます。

その要素の起点ですが、売上単価Ｐであったり、販売個数Ｑである場合もあります。
また、固定費Ｆである場合があれば、変動費ＶＱである場合もあります。

製品単体の採算構造は、３つに分類されます。

① 販売単価 Ｐ（Price）例：30円
製品１個当たりの売価です。

② 変動単価 Ｖ（Variable cost）例：20円
製品１個当たりの原価です。
売上に紐付いた材料・仕掛・製品・外注費であって、当期末在庫(材料・仕掛・製品)は含まれません。
【変動費Ｖ＝前期末在庫額＋当期仕入在庫額－当期末在庫額】

③ 粗利 Ｍ（Margin）例：10円
販売単価Ｐから変動単価Ｖを差し引いて残った利益です。

次に、

④ 販売数量 Ｑ（Quantity）例：10個
販売した製品の個数です。

⑤ 売上 ＰＱ　例：300円
販売単価Ｐに販売個数Ｑを乗じたものとなります。

⑥ 変動費 ＶＱ　例：200円 ＶＱ率66.7％
変動単価Ｖに販売個数Ｑを乗じたものとなります。

⑦ 付加価値 ＭＱ　例：100円 ＭＱ率33.3％
粗利Ｍに販売個数Ｑを乗じたものとなります。
財務会計では、売上総利益と称しますが、管理会計として付加価値と称します。

また、販売個数の変動に左右されないものがあります。

⑧ 固定費 Ｆ（Fixed cost）例：80円 Ｆ率26.7％
事業を継続あるいは発展させるための必要経費です。
設備投資費、研究開発費、広告宣伝費、人件費、家賃、通信費、水道光熱費などです。
固定費Fの内数としては、製造固定費、販管費などがあります。

また、変動費ＶＱと製造固定費を合算したものを総原価として管理したりもします。

⑫ 営業利益 Ｇ（Gain）例：20円 Ｇ率6.7％
最終的に残されたのが、営業の関する利益となります。ここに営業外損益や税金は含まれません。

■ 利益は全部門で創り出すもの

一般的な会計の考え方とは矛盾しているのかもしれませんが、付加価値ＭＱを増やすために、売上ＰＱを減らしたり、固定費Ｆを増やしたり、ＭＱ率を下げたりする場合もあるかもしれません。

また、組織をプロフィットセンター(利益を生み出す部門）とコストセンター（利益を生み出さない部門）に区分する考えがあります。
しかし、このMQ会計では、あらゆる部門がプロフィットセンターであることが求められます。
そのため経理部門ではない製造部門や営業部門のスタッフたちでも理解でき、使いこなせなければなりません。
よって、MQ会計の理論は、数学的に矛盾のない仕組みとなっています。
そこから最終的に、営業利益Ｇをいくら得るかの戦略を立案およびマネジメントすることになります。

通常、損益計算書上の利益とは、売上から変動費を引いたMQである売上総利益、売上総利益から固定費を引いた営業利益、営業利益から営業外損益を引きた経常利益、経常利益から特別損益を引いた税引き前当期純利益、税引き前当期純利益から法人税などを引いた当期純利益の5つとなります。

■これからの経営に必要なのは戦略的な「儲ける仕組み

会計を戦略的に捉えた場合、付加価値MQである営業総利益と営業利益になろうかと思います。
また、よりタイムリーに儲けの状態とも言えるキャッシュフローを把握する意味でも、EBITDAも活用しています。
EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization)とは、日本語で「利払い前、税引き前、減価償却前」や「金利、税金、償却前利益」などのような意味となります。
特に決まった計算はなく、最も簡易的な営業利益に減価償却費を加えて計算したものを活用してあます。

その上で、在庫金額などを連動させた現金増加力、つまり儲ける仕組みが重要となってきます。

戦略的に儲ける仕組みというと、懐疑的人受け取る方もいらっしゃるかもしれません。
そもそも、利益とは単なる儲け、ましてや上辺の数字ではありません。
ビジョンであるサステナブル企業になるためには、質の高い利益を出して行く必要があります。