GoogleというミームとAI、そしておもちゃ部屋からの卒業

はじめに (謝辞とDisclaimer)

先日、14年近く勤めたGoogle Cloudを退職しました。まずは最高の仲間たちと素晴らしいお取引先様とのご縁に心より感謝いたします。
そして晴れて自由の身となり、14年間を振り返って、自分にとってGoogleという存在は何だったのかをその歴史解釈と共に記したいと思います。本内容はあくまで主観的な体験と理解、分析であり、Google社の公式な見解や事実と異なることがあることをご了承ください。また、この投稿は自分が新しく変化していくことへの狼煙であり、また長くGoogleにいた務め人の語り部としての使命と考えてのものです。

黎明期のGoogle

僕が入社したのは2011年、東日本大震災の数ヶ月後でした。この頃のGoogleは黎明期から一区切りつき、エリック・シュミットから創業者のラリー・ペイジにCEOのポジションが引き継がれた時期でもありました。外から見たきらびやかな企業カルチャーに憧れて入社した僕は、想像以上に華麗なカルチャーや人材、ファシリティに目を奪われるばかりでした。また、良くも悪くも「おもちゃ箱をひっくり返した」ような業務についていくのがやっとでした。そして毎週のようにローンチされる新しいプロダクトや、まだローンチされていないDogfood（社内テスト版）やFishfood（限定テスト版）に参加しては、それらの「おもちゃ」を存分に楽しんでいました。

無邪気なエリート主義とサイエンス、そして多産多死のプロダクト

この頃までのGoogleの企業文化の根底にあったのは、良くも悪くも無邪気な「エリート主義」と「多産多死の生存競争」的なプロダクト開発だったと思います。 黎明期のGoogleは「最高の人材」を採用するために、当然のように学歴やGPAでふるいにかけ、多い時では20回に及ぶ面接で「誰もが認める優秀なエンジニアのみ」を採用するために試行錯誤を繰り返していたと聞きます。Googleの人事部門もユニークかつ優秀で、人材開発の様々なプロセスをデータドリブンでフレームワーク化していました。結果として「面接は4回を超えると、採用の質への寄与度が大きく下がる」「入社後のパフォーマンスと学歴・GPAに大きな相関関係はない」といったデータに基づき、フレームワークを都度修正しており、そのPDCAサイクルそのものがGoogleカルチャーの体現でした。

またプロダクト開発は、いわゆる「20%ルール」に支えられ、数多くのプロダクトが生まれては消えていきました。20%ルールから産まれた基幹プロダクトの一つであるGmailは、今や20億人もの人が活用し、IDとして世界的なインフラの側面も持っています。ともあれ「数多くのプロダクトをローンチし、生き残ったものが素晴らしいプロダクトだ」という世界観だったのでしょう。

人事の制度疲労と誤算、そして脆弱性

人事面では「最高の人材を採用している」という前提で評価制度が構築されていたため、教育やコーチングの仕組みも性善説に基づいており、事実、最近までGoogleの歴史において大規模なレイオフはほとんど行われませんでした。また”この前提”が崩れた時の安全弁を持ち合わせていなかった点は、米国のIT企業としてはユニークであり、組織としての脆弱性の一つでもあったと思います。平たく言えば「社内に建設的でない・パフォームしていない人材がいた場合に、コーチングを通じて改善を促したり、退職を促したりする機能」が極めて弱かったということです。

Google Enterprise

僕は当初、Google Enterprise（現在のGoogle Cloud）と呼ばれるB2B事業のセールスエンジニアとして入社しました。当時の部門はラリー・ペイジがくしゃみをすれば吹き飛ぶような「その他のおもちゃ」の一つでした。

Google Adsは現在も非常に強力なプロダクトの一つです。「検索＝人々の望み」と捉え、世の中のニーズや利用者のプロファイルを分析し、「人々の望みを知ることで広告の精度を高める」という、当時は非の打ちどころがない仕組みでした。また「権威あるウェブサイトから数多くリンクされたサイトは良いサイトである」という、シンプルでスケールするページランクのアルゴリズムにも支えられ、全てのプレイヤーがハッピーになるエコシステムを築いていました。しかし、あまりにも良くできた仕組みであるがゆえに、過度なSEOなどを生み、インターネットのエコシステムそのものに影響を与え、その本質をここまで変えてしまうとは、当時は想像もつきませんでした。

ダイアン・グリーンの時代

このような時代背景の中、将来の事業ポートフォリオを多様化する取り組みの過程で誕生したのがGoogle Enterpriseでした。この取り組みが本格化したのは、2015年に元VMwareの共同創業者であるダイアン・グリーンが着任したタイミングです。彼女が率いた時代のGoogle Cloudは、成果が分かりにくい時代のリーダーという印象ですが、僕の理解では当時「多産多死の世界」でサイロ化していたプロダクトやチームを統合し、中でもインフラチームをGoogle Cloudに統合したのは、目立たないながらも大きな成果だったと思います。 またGoogle全体としては、Google+の失敗の裏でGoogleアカウントの統合がこの時期になされていたことは、その後の事業戦略に非常に大きな意義がありました。とはいえ、ダイアン・グリーンの時代のGoogle Cloudは「Google for Work」という組織名で、当然、業績もIRで言及されるレベルにはなく、完全に投資フェーズの事業でした。

女神に愛されたCEO、トーマス・クリアン

そこに鳴り物入りでGoogle CloudのCEOとして参画したのが、元Oracle社プレジデントのトーマス・クリアンです。彼は明確にGoogle Cloudの事業を黒字化するミッションで参画してきたものと思われます。 彼が最初に行ったのは、Google Cloudのリーダーシップの入れ替えであり、それまで牧歌的とさえ思えたGoogleのカルチャーの中では極めて異質な存在でした。 また、彼は真っ先に黒字化に向けた組織の急拡大のために採用プロセスの迅速化を行いました。当然ながら、採用プロセスの迅速化と人材の質はトレードオフの関係にあり、それが後の大規模レイオフの遠因になったと考えています。 語弊を恐れずに言えば、この頃のGoogleでは積極的な人材投資と「パーキンソンの第二法則（組織や予算は拡大への一方通行）」が相まって、組織は肥大化の道をまっしぐらで、官僚主義の片鱗も現れていました。このタイミングでスンダー・ピチャイが手を打っていれば、2023年の大規模レイオフは避けられたかもしれません。

GoogleとAIの歴史

またこの時期で見逃せないのが、GoogleのAIとの向き合い方です。今の生成AIブームの火付け役の一つであるTransformerをはじめとして、GoogleはAIの最先端を走っていました。検索そのものにも多くのAI技術が活用されていますし、そもそもラリー・ペイジ自身が20年以上前に「自分はAIを作るために検索の会社を立ち上げた」という旨の発言をしたとも言われています。 Googleは現在の生成AIブームのはるか前から、強力なAI技術を保持していたのです。にもかかわらず、Googleが生成AIのブームに乗り遅れた背景は3点あると考えています。

乗り遅れたGoogle

一点目は、倫理面で責任ある企業として「非常に丁寧に」AIの研究開発を進めていた点です。この丁寧さが、他社と比較して遅れをとった一因でしょう。Googleはいち早くAI活用に関する倫理とルールを定め、自らを律していました。事実、2018年の米国国防総省のJEDIプロジェクトでは、ライバル企業が入札に手を挙げる中、B2Bのビッグテックでは唯一Googleのみが入札を見送っています。

二点目は、Google自身がイノベーションのジレンマに陥っていた可能性です。Googleの収益構造は創業当初から圧倒的に広告収入が占めていました。Transformerを開発し、機械学習に最適化した半導体レベルから構築できるGoogleは、潜在的に生成AIでのトップランナー足り得る能力を十分に保持しています。しかし、それに向けて出遅れた理由の一つとして、広告ビジネスにネガティブな可能性のあるこの領域でアクセルを踏むことを躊躇していた可能性は否定できません。

三点目は、マーケティングとプロダクトを育てる力の弱さです。広告の会社なのに、と思われるかもしれませんが、Googleではプロダクトで先行してマーケティングで失敗するパターンが散見されます。Google Chatしかり、Google Meet（旧Hangouts）しかり、プロダクトとしては10年以上前にその前身となるサービスが提供されていました。しかし今や、ビジネスチャットはSlack、ウェブ会議システムはZoomやTeamsにあっという間にトップシェアを奪われています。これはマーケティングの弱さに加え、これらのプロダクトの収益構造における比率が極めて小さく、相対的優先度が低くなってしまうというジレンマにも起因していると思われます。

こうした企業としての構造的問題もあり、GoogleはAI領域において後塵を拝しましたが、僕個人としては、このAI領域の勝者はGoogleになると考えています。この点は長くなるので、また別の機会に。

コロナ禍における経営環境の変化

そして、コロナ禍における世界の構造的な変化の中でAI戦争が始まり、Googleはその中で、1) 創業者から次の世代への経営交代、2) 従業員の質と量の変化、3) 広告ビジネスの成長鈍化、4) AI戦争の勃発、という内外の変化を抱えることになります。
そうした中、コロナ禍でApple社を除くビッグテック各社はコロナ特需に応じるために増員を繰り返し、リモートワークのトレンドが始まりました。またこの時期、社会全体でDEIへの関心が高まり、Googleもその取り組みを加速させていました。急な組織拡大やリモートワークへの移行は、企業文化に大きな変化をもたらした時期でもありました。これらの増員、リモートワーク、DEIやリベラルへの傾倒が、後のGoogleの舵取りに大きな変化を起こすことになります。

X (旧Twitter)におけるレイオフとその連鎖とGoogle

そして2022年11月、イーロン・マスクが買収したX（旧Twitter）が大規模なレイオフを行いました。僕はこの時ふと、Google Cloudが黒字化する条件をフェルミ推定で試算してみました。もちろん、重要な経営指標はリージョンのディレクターごときの僕が知る由もありません。しかし、公開情報から収益状況を試算すると「5%〜15%程度の人員削減で黒字化する」という結論でした。またアクティビストによるGoogleへのプレッシャーも日に日に強まっていました。 「これは来るな…」イーロン・マスクによるXでの大規模レイオフが、Googleにも連鎖の波として押し寄せる予兆のように感じました。真偽を知る術はありませんが、翌年2023年3月にGoogleは大規模レイオフを行い、その次の四半期決算でGoogle Cloudは黒字化を果たしました。 もちろん、単純な人員削減の効果だけでなく、様々な財務施策を併用した上での黒字化だったと思いますが、事業の急拡大のために増大した固定費を縮小して黒字化するには、あまりに絶妙なタイミングであり、トーマス・クリアンはビジネスの女神に愛されていると感じたものです。

経営方針の大きな転換とGoogleのカルチャー

その後のGoogleは全社一丸となってAI戦争を生き残るべく、事業の優先順位に基づき、人員、チーム、プロダクト、Opex（事業費用）などを見直し、より筋肉質な体制へと移行しています。そして「20%ルール」や多産多死のプロダクトカルチャーといった「無駄を愛する文化」から、P/L（損益計算書）を中心としたファイナンスKPIドリブンな「マッチョな」カルチャーへと、その姿を変えつつあります。
その是非を語るつもりも権利も僕にはありませんし、AIへの投資が巨額で長いマラソンであることを考えると合理的な判断であると思います。しかし、未だにラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンら創業者が議決権の過半数を握る中で、「普通ではない会社」から株価を重視する一般的な資本主義の経営へとベクトルを修正していくGoogleに対し、一抹の寂しさを感じるのは正直なところです。

誤解してほしくないのは今でもGoogleは素晴らしい会社であり、優秀で頼もしい人材、素晴らしいカルチャー、そして秀でた技術力を有する稀有な企業だと僕は信じています。むしろ、単に過去が過度に牧歌的だったのだという解釈さえできるでしょう。
ただ僕はGoogleという乗り物からの自身の卒業に、どうしてもGoogleというミームの変容を重ねて見てしまうのです。

親愛なる同僚たちへの卒業メッセージ

最後に、これから盛り上がろうとしている新しいお祭りに後ろ髪引かれる思いを振り切りながら同僚に送信したGood-byeメールを紹介します。

親愛なるGooglerのみなさまへ

本日が最終在籍日で、ランチを何名かとご一緒させて頂いた後、バッヂを返却して卒業となります。寂しい想いや後ろ髪引かれる想いもありますが、振り返ってみると楽しい思い出しか思い浮かばず、本当に幸せな14年間でした。

学生の頃から「外資系と営業職は両方絶対に嫌だ！」と思いながらエンジニアぽいキャリアからスタートし、気がつけば何の因果か外資営業のど真ん中に従事させてもらい、Googleという素晴らしいミームと仲間たちに囲まれて本当に感謝の念しかありません。

振り返ればGoogleでは検索アプライアンスのJob Level 4のカスタマーエンジニアからキャリアをスタートし、Google Workspaceのカスタマーエンジニア、Google Cloud Platformのセールス、セールスマネージャ、セールスディレクターと、飽きる事なく常に新しいロールにチャレンジさせてもらい、退屈する暇もなくGoogleという会社を満喫させてもらいました。

100ページくらいの提案書を遊園地でスマホでスクラッチで書いたり、アフロヘアとコスプレ姿でゲーム業界でのビジネス立ち上げをしたり、出張すると必ずやらかした色々なサムシング、各種コミニュティの立ち上げや、リージョンの人事評価フレームワーク設計のお手伝い、数多のイベント企画、事例動画への出演、お客さんと一緒に本出版したり、最先端の生成AIのGo-to-marketへの従事など、これだけGoogleを幅広く楽しみ尽くせた社員はそうそういないんじゃないかと自負しています。

やり残したことがゼロかと言われるとそうではないのですが、一方で僕自身のアイデンティティがGoogleという存在とこれ以上一体化してしまうことが怖くなり、また元々50歳という節目で新しいことを始めなければならないと半ば強迫観念的に考えていたこともあり今回卒業に至りました 。

これから先何やるかはまだ決めてないのですが、しばらくはボクシングの試合に出たり、書籍を書いたり、教育分野に携わったり、地元貢献をしたり、スタートアップのお手伝いしたり、生成AIの導入コンサルやったり、久しぶりにコード書いたり、学生さんのお手伝いしたり、日本縦断スナック巡りをしたり、やりたい事は山ほどあるのですが、先ずはモラトリアムを楽しもうと考えています。

AIと変容していく世界、そして教育について

特にAIに関してですがお金儲けの手段というよりはこの破壊的イノベーションが社会をどう変えていくのかを見届けたい、というのがモチベーションです。

昨今のAI戦争で開かれたパンドラの箱は文字通り、社会に破壊的イノベーションをもたらすと同時に既存の秩序と均衡を容赦なく破壊し始めています。「人との伴走・副操縦士」などというベンダーのポジショントークのレベルではなく、AIは時に職を奪い、容赦なく仕事や人生を劇的に変容させていくと思います。こちらのポストはAlphaFold2によってご自身の研究領域が破壊的に解決されていく状況に呆気にとられている研究者の方の声です。

シンギュラリティやAGI/ASIなどに言及するまでもなく既に僕たちはルビコン川を渡ったのだと思います。不可逆的に、加速度的に変容する世界で、僕たちの世代は逃げ切ることができたとしても、子供たちの世代はこのVUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)の世界で従来のプロトコルで生きていくことは不可能になっていくのだな考えると、自分は彼らに何を伝えればよいのだろうと不安になります (それが教育に対するモチベーションです)。

多様性と遺伝的アルゴリズムそして生存戦略について

また昨今、欧米を中心とした急激なDEIからの揺り戻しの潮流がありますが、僕はずっと「多様性」を自身の行動理念の中心に置いてきました。ここでいう「多様性」は組織創りにおけるダイバーシティの他に、自分自身のキャリアの多様性や付き合う友人の広さ、趣味の多様性なども含んでいます。特に政治的、経済的、文化、技術革新、あらゆる側面でVUCAな世の中で幸せに生き延びていくためには、組織でも個人でも「多様性と変化に対応する力」そのものがこれまで以上に重要になってきます。

イノベーションは必ずしもゼロから生まれる訳ではなく、既存概念の掛け算と多産多死の環境から生き残ったものから誕生すると捉えた時に、自身の中に多様性を抱えることはこれからますます重要になってくると思います。

一番恐れるべきは目の前の失敗や売上ターゲットの未達、酷い人事評価スコアなどではなく、自分自身を局所最適化し、時代の変化についていけない煮え蛙になってしまうことと、一番の有限の資源である命を無駄遣いしてしまうことです。僕自身は最短距離で物事を運ぶのではなく敢えて遠回りしたり、あるいは「現在おかれている環境をハック」する手法を過学習するのでもなく、いつも”遊びと無駄”を混入させるよう意識してきました。またある程度積み上げたものは積み上げすぎて不安定になる前に自分で崩して生きてきました。今回の卒業も積み上げたものを一度リセットして、幸福の最適解を探るための探索範囲を広げるための決断でもあります。

探索のアルゴリズムを学んだ方はご存知かと思いますが、ある環境・データの中で最適解を探索する手法として「山登り法」や「焼きなまし法」など様々なアルゴリズムがありますが、僕がコンセプトとして衝撃的に影響を受けたアルゴリズムとして「遺伝的アルゴリズム」があります。
中身の詳細は割愛しますが、エッセンスの一部を紹介すると

というコンセプトです。

これは生物の進化論を模したモデルで、実際の生物の遺伝子も宇宙線・放射線の影響や遺伝子のコピーミスで、一定の確率で遺伝子が突然変異を起こします。これにより生物が子孫を残す過程でより多様な種に変異しやすくなり、その多様性が変化への耐性となっており、そのおかげで幾度もの地球における生物絶滅の危機から生き延びているという論です。

現代社会では連続殺人犯として厳罰を処された人物も、もしかすると戦争の多い時代では讃えられるべき勇敢な戦士だったのかも知れません、臆病であることが生き残る為の最善策である環境もあるでしょう、古巣のコンサルティングファームでは「ダメ人材」扱いだった友人が転職するや時代の寵児のごとく大活躍したりと、環境次第で活かせる形質や才能が根本的に変わる、という事象は嫌というほど見てきました。

こうした異質の才能を生かすことができるのが本当の多様性に寛容なカルチャーなのだと思います。組織として多様性を持ち、また自分の中にも多様性を持たせることは生き延びるための重要な戦略の一つです。また僕の好きな「自立とは他者との依存関係を増やすことである」という言葉にもつながる概念だと思っています。またこれは僕の好きなコンセプトの「リカードの比較優位説」にもつながる概念であり「究極の利己主義は無限遠で善意に近似する」・・・とこのまま行くと数万文字くらい書きかねないのでこの辺りで止めておきますね。

最後に

長くなりましたが、正直僕自身は決して手本となるべき再現性のある典型的なキャリアモデル足り得ませんでしたが、僕の存在やその根っこにあるコトバがみなさまの記憶の片隅に少しでも残ることがあればこれに勝る喜びはありません。

Googleも世界も今正念場を迎えていると思いますが、鉄火場の状況の時こそ楽しめる力と笑顔でいる力が試されると思います。日々の「ブルシットジョブ」に忙殺されることなく、ビジネスと幸福の本質を考え続けてGoogleを最高に楽しんでください。僕たちは世界で最高の技術とプロダクト、そして仲間に囲まれていると思います。

今まで長い間良くしていただいてありがとうございました。
今も思い出すと2011年、六本木ヒルズの自席にオロオロしながら着席した日のことが昨日のことのようにリアルに思い出されます。本当に楽しい夢のような14年でした。
Googleクラウドとみなさまのご健勝をお祈りしています。

あとがき ~ I'm Feeling Lucky ~

僕にとってGoogleはおもちゃがいっぱいの遊び場であり、ゆりかごであり、育ての親でもありました。そしてまだ遊び足らない、天命を識るべき五十路を目の前にして「あなたの遊びの時間は終わったのだと」諭されているかのように感じています。

I’m Feeling Lucky.

おもちゃ箱の中はGeminiやNotebookLM、Gemma、Veoなど次の時代の希望で満ち溢れています。
もっと遊びたかったなと何度も後ろ髪を引かれながらも、Googleの未来と自身のこれからのチャレンジにわくわくを止められないのです。