僕は上場企業社長250名と対峙した【第19話】｜「この人のためなら」と社員が動く社長の、共通する言葉の使い方

2026年4月12日 20:00

「この人のためなら、無理をしても動ける」と社員に思わせる社長と、「指示だから動く」という関係しか築けない社長の間には、どんな違いがあるのか。取材を重ねながら、その問いをずっと持ち続けていました。最終的に見えてきたのは、能力でも熱量でも役職でもなく、言葉の使い方の問題でした。それも、大きな演説の話ではなく、日常の何気ない一言の積み重ねの話です。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

💬 結果ではなく、意図を聞いていた

取材の中で気づいたことがあります。社員から深い信頼を得ている社長は、良い報告を受けたときの反応が、そうでない社長と少し違っていました。「よくやった」や「ありがとう」という言葉はもちろん使います。ただ、その前に、もう一言を必ず入れていました。

「なぜそう動こうと思ったのか、聞かせてもらえますか」という問いかけです。

結果が出た後に、その行動の背景にある考えを聞く。たったそれだけのことですが、言われた側は「自分の思考を見てもらえた」という感覚を持ちます。評価されたのは成果だけでなく、自分がどう考えて動いたかだ、という体験です。これが積み重なると、社員は「この人は自分のことを見ている」という確信を持つようになります。

逆に、結果だけを評価する社長のそばでは、社員は「成果を出し続けなければ」という緊張の中で動くようになります。意図を問われたことがないから、意図を持つ必要性も感じにくい。やがて、指示待ちの姿勢になっていく。そのパターンを、複数の取材相手が自身の経験として話してくれました。

「なぜそう動いたか」を聞く習慣は、相手の思考を尊重するという意味を持ちます。社員からすれば、結果だけでなく自分の考え方ごと評価してもらえる、という体験です。それが繰り返されると、社員は次第に「どう動くかより、なぜ動くかを考えて仕事をしよう」と変わっていく。社長の問いかけが、社員の思考の質を少しずつ底上げしていくのだと感じます。

🤝 「任せる」という言葉の重さを知っていた

社員から慕われる社長のもう一つの特徴は、「任せる」という言葉を軽く使わないことでした。多くの社長が「部下に任せることが大事」と言います。それ自体は正しい。ただ、その「任せる」という言葉の使い方に、大きな差がありました。

ある社長が、こんな話をしてくれました。「以前は、うまくいきそうな案件だけを部下に任せていた。失敗しにくい場面を選んでいたんですね。でもあるとき、それが相手に伝わっていることに気づきました。『失敗しても大丈夫な仕事しかもらえない』と思われていた。それからは、自分が少し不安に感じる案件を意識的に渡すようにしました。そのほうが、部下の目の色が変わった」という話でした。

「任せる」とは、仕事を渡すことではなく、信頼を渡すことだ、という考え方を持っている社長は、任せた後の関わり方も違います。途中で口を出さず、かといって放置もせず、必要なときに壁打ちの相手になる。その距離感を保てる社長のそばで、社員は自分の力を実感しながら育っていきます。

また、任せた仕事の結果がうまくいかなかったときの反応も、この問題の核心にあります。失敗した社員に「なぜうまくいかなかったと思うか」を最初に聞く社長と、「なぜこんなことになったのか」から入る社長では、その後の関係がまったく変わります。前者は相手の思考を引き出し、後者は相手の防御を引き出す。言葉一つで、関係の質が決まっていく場面を、取材の中で何度も目にしました。

🙏 謝ることを、恥だと思っていなかった

社員が「この人のためなら」と感じる瞬間のひとつに、社長が間違いを認める場面があります。取材を通じて何度も見えてきたのは、社員から深く信頼されている社長ほど、自分の判断ミスや認識の誤りを、きちんと言葉にして伝えていたということです。

これは、リーダーシップの話としてよく語られるテーマです。ただ実際の取材で感じたのは、「謝れるかどうか」よりも、「謝るときの言葉の具体性」の差でした。「迷惑をかけた」という抽象的な謝罪ではなく、「あのとき、こういう判断をしたのは、こういう理由からだった。結果として間違っていた。あなたに余計な負担をかけた」という形で、自分の思考過程ごと相手に届ける社長がいました。

取材した経営者の中に、こんなことを言った人がいます。「社長が謝るのは、弱さではなく、相手を対等に見ている証拠だと思っています。言い訳をしないで謝ると、相手は逃げ道を塞がれたように感じる。だから言い訳ではなく、経緯を説明する。それで相手が、なぜそうなったかを理解してくれれば、信頼は壊れないどころか、少し深くなることがある」という話でした。

謝罪を通じて信頼が深まるというのは、最初は不思議に感じました。ただ取材を重ねると、その構造は理解できます。完璧を装わない社長のそばでは、社員も失敗を隠さなくなる。失敗が隠れないから、早期に対処できる。そういう組織の空気が、「この人のそばで働きたい」という感覚につながっていくのだと思います。

🔑 言葉より先に、「聞く姿勢」があった

社員を動かす言葉を持っている社長の共通点を一つだけ挙げるとしたら、「聞くことを先にやっていた」ということだと思います。話す前に、聞く。それも形式的な傾聴ではなく、相手が言い切るまで待つ、という構えを持った聞き方です。

取材の場では、社長が話す量と社員との関係の質が、必ずしも比例しないことを何度も見ました。言葉数が少ないのに、深く信頼されている社長がいます。その社長に共通していたのは、話す量ではなく、「この人は自分の話をちゃんと受け取っている」という感覚を相手に持たせる聞き方でした。

相手の言葉が終わった後に少し間を置く。すぐに自分の意見を返さない。「それはどういうことですか」と聞き返す。そうした細かい習慣が、「この人は自分を尊重している」という印象を少しずつ積み上げていきます。その積み上げが、ある日突然「この人のためなら」という感覚として現れる。

言葉の使い方とは、発する言葉の巧みさの問題ではないのだと、取材を通じて感じるようになりました。何を言うかより、いつ黙るかを知っている社長の周りに、動いてくれる社員がいる。そのことが、250名の取材の中で少しずつ見えてきた答えのひとつです。

「この人のためなら」という感情は、一つの言葉で生まれるものではありません。意図を聞いてもらった経験、失敗しても責められなかった経験、間違いを正直に謝ってもらった経験、話し終わるまで待ってもらった経験。そうした積み重ねが、ある日ふと「この人と一緒に仕事がしたい」という気持ちに変わる。取材した250名のエピソードを思い返すと、動く組織の背景には必ず、そういった日常の小さなやり取りの蓄積がありました。

この連載では、上場企業の社長室で聞いた話を、できる限りそのままの形でお届けしています。次回は「人材育成が得意な社長と苦手な社長の、根本的な考え方の差」を掘り下げます。

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