僕は上場企業社長250名と対峙した【第15話】｜多数決と独断、成功した社長はどちらで決断していたか

2026年4月8日 20:00

「重要な決断をするとき、周りの意見を聞きますか、それとも自分で決めますか」。取材を通じて、僕はこの問いをさまざまな形で投げかけてきました。答えは人によってまるで違いましたが、長く会社を伸ばし続けた社長たちに限ると、ある共通する構造が見えてきました。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

🗳️ 多数決で決める社長と、独断で決める社長の、最初の印象

取材を始めた頃、この問いへの答えは二つに割れるだろうと予想していました。「俺が全部決める」タイプと、「みんなの意見を集めて決める」タイプ。そういう単純な構図を想定していたのです。経営者という職業は個性が強い人が多いだけに、どちらかの極端に振れているのではないか、という先入観がありました。

ところが実際に話を聞いてみると、話はそれほど単純ではありませんでした。「多数決で決める」と答えた社長も、「独断で決める」と答えた社長も、どちらも一定数いる。しかし、業績が長く伸び続けた会社の社長たちに絞って話を聞き直すと、どちらでもない第三の構造が浮かび上がってきました。

その構造を一言で言うと、「聞き方と決め方を切り分けている」ということでした。意見を集める場面と、最終的に決断を下す場面を、意識的に分けている。「みんなの意見を聞くこと」と「みんなの意見に従うこと」は、まったく別の行為として扱われていました。そこに、曖昧さが入り込む余地はあまりありませんでした。

👂 「意見を集める」と「多数決で決める」はまったく別のことだった

成功している社長ほど、社内の意見をよく聞いていると感じました。現場の声を拾い、幹部の見解を丁寧に集め、顧客の声を取材中にも引き合いに出す。そういう社長が多かったのです。しかし彼らの多くは、「だから多数決で決めた」とは言いませんでした。

意見を聞くことと、その多数に従うことは、全然違う話だということを、取材を通じて繰り返し実感しました。意見は材料であって、結論ではない。集めた情報をどう解釈して、最後に何を選ぶかは、自分の責任で決める。その区別が、話の中に明確に存在していました。

ある社長は「多数決で決めたことって、正直あまりないですね」と言いました。「みんなの意見は必ず聞きます。でも、最後に決めるのは僕です。そこは変わったことがない」と続けました。「なぜそうするんですか」と聞くと、「多数決で決めると、何かあったとき誰の責任かわからなくなる。だから最終的には一人が引き取るしかないんです」という答えが返ってきました。

この言葉を聞いて、意思決定における「責任の所在」という問題を初めて正面から考えた気がしました。多数決は民主的で公平に見えますが、失敗したときに誰が責任を負うのか、という観点で見ると、ずいぶん違って見えてきます。

⚖️ 独断が機能するとき、機能しないときの違い

一方で、「独断で決めてきた」と言い切る社長も一定数いました。しかしその話を深く聞くと、「独断」の中身は、外から見えるよりずっと複雑でした。

独断が機能している社長の場合、決断の前に必ず何らかの情報収集があります。公式な会議ではないかもしれない。メールの確認でも、数字のチェックでもない。でも、信頼できる一人か二人に個別に話を聞いている。そういうプロセスが、「独断」の前段として存在することが多かったのです。

逆に、独断で失敗したという話を語ってくれた社長は、別のパターンを持っていました。業績が好調だった時期に、自分への過信が強くなり、周囲の声を「聞かなくていい」と感じるようになっていたというケースです。決断は速かったかもしれないけれど、情報が偏っていた。そういう独断は、いつかどこかで大きく外れる、という話でした。

「独断でやってきましたよ。でも本当に一人で決めたことは、実はほとんどない」と言った社長がいました。「決断は僕がするけど、その前に話を聞く人は決まっていた。三人くらい。その人たちが全員反対したときだけ、僕も立ち止まるようにしていた」という話でした。独断と情報収集は、両立する。そのことを教えてくれた言葉でした。

🧭 成功した社長が実際にやっていた「決め方の設計」

取材を重ねていくと、長く業績を保っている社長には、意思決定に一定の「設計」があることがわかってきました。案件の大きさや種類によって、誰に聞くか、どこまで議論するか、最終的に誰が決めるかが、あらかじめ決まっているのです。感情や状況に流されず、同じ基準で動ける仕組みが、組織の中に根付いていました。

日常的な運営判断は現場に任せる。一定の規模を超えた投資案件は幹部で議論する。しかし会社の方向性に関わるような決断は、最後に自分が引き取る。そういう階層が、意識的に設計されていました。この設計があることで、社長は本当に自分が判断すべきことに集中できていたのです。

これを聞いたとき、「多数決か独断か」という問い自体が、少しずれていたかもしれないと思いました。問題は決め方のスタイルではなく、「どの決断を誰が引き受けるか」という設計の有無だったのです。その設計がある会社では、日々の決断がスムーズに流れる。設計がない会社では、些細な判断でも社長のところまで上がってきて、肝心なところに集中できなくなる。

🔄 多数決と独断、どちらが正解かではなく

この連載を通じて、僕が一番避けたいのは、「こちらが正解」という単純な結論を出すことです。多数決と独断についても、同じことが言えます。どちらが優れているかではなく、それぞれがどんな場面で機能して、どんな場面で崩れるかを、取材の記録からできる限り正確に伝えたいと思っています。

取材した中で印象に残っているのは、「自分はどちらのタイプか」を明確に答えられる社長ほど、実際の現場では柔軟だったということです。自分のデフォルトの決め方を知っているからこそ、状況によってそれを変えられる。自分の癖に無自覚な人は、同じパターンを状況に関わらず繰り返します。

多数決で決め続けた結果、責任の所在が曖昧になった会社を見てきました。独断で決め続けた結果、誰も意見を言わなくなった組織も見てきました。どちらも、決め方そのものが問題なのではなく、その決め方を無意識のままに固定化してしまったことが原因でした。決断のスタイルは、選んでいる限りはツールです。ただ、気づかないまま固まると、それは癖になる。

250名の取材を振り返ると、成功した社長の共通点は、「どちらで決めるか」ではなく「なぜそう決めるか」を語れることでした。決断のスタイルではなく、決断に対する自覚の深さが、長期的な結果に影響していたように思えます。多数決か独断かという表面の問いより、自分がいつ、誰のために、どんな判断を引き受けているかを問い続けること。それが、取材を通じて見えてきた、長く続く経営者の姿でした。

この連載では、上場企業の社長室で聞いた話を、できる限りそのままの形でお届けしています。次回は「『あのとき決断しなかったこと』を一番後悔している、という話」を掘り下げます。

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