僕は上場企業社長250名と対峙した【第20話】｜人材育成が得意な社長と苦手な社長の、根本的な考え方の差

2026年4月13日 20:00

人材育成が「得意な社長」と「苦手な社長」がいる、という話は取材を始めた頃から気になっていました。ただ最初は、どちらが熱心に育てようとしているかの差だろうと思っていました。取材を重ねるうちに、それが違うと気づきました。熱量の問題ではなく、「人が育つとはどういうことか」という根本的な考え方そのものが、まったく異なっていたのです。方法論を変えれば解決するというより、育成への向き合い方という深いところに差がある。そう感じ始めたのは、取材が50人を超えた辺りだったと思います。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

🌱 「育てる」ではなく「育つ環境をつくる」という発想

人材育成が得意な社長と話すと、言葉の選び方に特徴があることに気づきます。「部下を育てた」という表現をあまり使わないのです。代わりに出てくるのは、「育てられる状況を整えた」「本人が動けるように余白を空けた」「失敗を隠さなくていい空気をつくった」という言い回しです。

人材育成が苦手な社長は、その逆です。「育てようとしているのに育たない」という言い方をよくしていました。育てる主体は自分であり、育つかどうかは部下の問題だという構造で考えている。だから、育たない原因を相手に見出してしまいます。「素質がない」「やる気がない」という評価になっていく。本人は懸命に教えているにもかかわらず、部下は委縮していく。その繰り返しです。

ところが、人が育つ場面を長く見てきた社長は、育成とは「仕掛け」の問題だと理解しています。人は教えられることで育つより、自分で考えて動いた経験を通じて育つ。だから、考えざるを得ない場面に置くことが、育成の本質だという考え方を持っています。教えることに熱心な社長より、教えることを抑えられる社長のほうが、部下がよく育っているという場面を取材の中で何度も見ました。

⚡ 失敗を「コスト」と見るか、「投資」と見るか

育成の得手不得手を分ける要因として、取材を通じてもっとも強く感じたのは、「失敗に対する向き合い方」でした。この点に、根本的な認識の差がありました。

取材した多くの経営者の中で、人材育成が得意だと評される社長の一人が、こんな話をしてくれました。「若い社員が失敗するのは、会社にとっての学習コストではなく、投資だと思っています。失敗した経験を持つ人間は、同じ場面でもう一度失敗しにくい。つまり、失敗は将来のリスクを減らすための先行投資です。だから、失敗を早く、安く経験させることが、育成のいちばん重要な仕事だと考えています」という話でした。

一方、育成が苦手な社長は、部下の失敗を「損失」として見る傾向がありました。失敗を出さないことが育成の目的になっている。だから、リスクのある仕事は自分が引き取るか、確実にできそうな人間にしか渡さない。結果として、若い社員は安全な仕事しか経験できず、成長が止まってしまう。熱心に教えているのに育たない、という状況の背景に、この構造があることが多かったと思います。

失敗に対する見方は、一朝一夕に変わるものではありません。それ自体が、経営者のそれまでの経験から形成された考え方だからです。だからこそ、育成が得意な社長とそうでない社長の差は、技術や方法論の差ではなく、「失敗とは何か」という根本の認識の差として表れてくるのだと感じています。そして、その認識は部下に確実に伝わります。この社長のそばで失敗しても大丈夫だという感覚を持てた社員は、より果敢に動こうとするからです。

👀 「今の能力」ではなく「伸びしろ」を見ていた

人材育成が得意な社長のもう一つの特徴として、部下の見方の違いがありました。現時点でできることを評価基準にするのではなく、この人はどこまで伸びるかという軸で人を見ている社長が、よく育てられる環境をつくっていました。

現時点の能力で仕事を割り振ると、当然ながら「今できる人」にばかり仕事が集まります。できない人は易しい仕事のまま置かれ続け、成長の機会が生まれない。組織全体として見ると、できる人間に負荷が集中し、できない人間は経験を積めないまま、という構造が固まっていきます。長い目で見ると、これは組織の底力を徐々に削ぐことにつながります。

ある社長が、人材の見方についてこんなことを言っていました。「面接でも、入社後の評価でも、僕は今できることより、どれだけ本気で悔しがれるかを見るようにしています。失敗したときに本気で悔しがれる人は、同じ失敗を繰り返さないために自分で考えます。悔しがれない人は、失敗を流すから学ばない。だから採用でも育成でも、感情の反応を見ていますね」という話でした。

今の能力を見るか、これからの伸び方を見るか。その視点の置き方が、育成の方針全体に影響します。伸びしろを見ようとする社長は、部下の現状を起点にするのではなく、この人がどうなれるかを起点に関わっていく。それが、育つ側にとっては「期待されている」という体験になり、主体的に動こうとする動機になっていきます。期待を言葉にしなくても、関わり方の中から伝わるものがある、とある社長は言っていました。

💡 育てることで、自分が試されていると思っていた

取材の中で、育成が得意な社長に共通していた感覚がもう一つありました。部下が育たないとき、その原因を相手ではなく自分の側に最初に探す、という習慣です。これは責任感の問題ではなく、「育成の主導権は自分にある」という認識から来ていました。

育成が苦手な社長は、うまくいかない原因として、部下の能力や意欲の問題を挙げることが多い傾向がありました。それ自体が間違いというわけではありません。ただ、そこで思考が止まってしまうと、自分のアプローチを変えようという発想が生まれにくくなります。結果として、同じ方法を繰り返しながら「なぜ育たないのか」と悩み続けるという状況になっていきます。その状況を、僕は複数の取材相手から聞きました。

育成が得意な社長は、部下が伸び悩んでいるとき、まず自分の関わり方を振り返っていました。任せ方が適切だったか。余計に口を出しすぎていなかったか。失敗を責める空気を知らず知らず出していなかったか。そういった問いを自分に向ける習慣が、関わり方を少しずつ変えていく。その繰り返しが、育つ環境をつくっていくのだと感じました。

部下を育てるという行為は、社長自身が育成者として試され続けるプロセスでもあります。育てることが得意な社長は、そのことを意識していました。自分の育て方が問われているという感覚を持ち続けているから、育てることに正直に向き合える。結果として、部下だけでなく、社長自身も変わっていく。取材で見えてきた育成上手の社長には、そういった共通の構えがありました。育成は技術ではなく、姿勢の問題だというのが、250名との取材を通じて僕が感じた正直な印象です。

この連載では、上場企業の社長室で聞いた話を、できる限りそのままの形でお届けしています。次回は「幹部が育つ会社と、育たない会社で、社長がやっていることの違い」を掘り下げます。

よかったらフォローしておいていただけると、次の話が届きやすくなります。

📋 シリーズ全50話の一覧・公開スケジュールはこちら → https://note.com/trex_ai/n/n4a909f7b91d5