僕は上場企業社長250名と対峙した【第18話】｜優秀な参謀を持つ社長と、持てない社長の違い

2026年4月11日 20:00

250名の取材を通じて、参謀と呼べる人物を持っている社長と、そうでない社長の間には、明確な差があることに気づきました。その差は、能力の差ではありません。参謀を引きつける何かを持っているかどうか、という問いに近い話です。そしてその「何か」は、最初は見えにくいのですが、取材を重ねるうちに、あるパターンとして浮かび上がってきました。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

🧭 参謀がいる社長と、いない社長の違いは何か

「参謀」という言葉は、組織論や経営の文脈でよく使われます。しかし実際の取材現場で感じてきたのは、参謀の存在は制度や組織図の話ではなく、社長と特定の人物との関係性の話だということです。正式な役職があるかどうかよりも、「本音を言える相手がいるかどうか」という問いに近い。

取材の中で、「自分の判断に意見を言ってくれる人がいますか」と聞いたことがあります。多くの社長は即座に答えることができました。ただ、その答えには二種類ありました。一方は「いる」と言い、具体的な場面を語り始めます。もう一方は「いる」と言いながら、その後の言葉が続かない。あるいは少し間を置いてから、「昔はいたんですが」と話し始める社長もいました。

参謀を持てない社長は、人望がないわけでも、人材に恵まれなかったわけでもないことが多い。むしろ会社の規模が大きく、優秀なスタッフに囲まれていても、本当の意味での参謀がいない、という状況は珍しくありませんでした。その違いがどこから来るのか、取材を通じて少しずつ見えてきました。

「参謀がいますか」という問いは、裏返せば「社長の弱点を正直に指摘できる人間が近くにいるか」という問いでもあります。その意味で、参謀の存在は社長と周囲との関係の質を測る一つの指標になっていると、取材を振り返りながら感じています。

🗣️ 参謀を引き寄せる社長が、無意識にやっていたこと

参謀を持っている社長に共通していたのは、反論を歓迎する姿勢でした。「それは違うと思います」という言葉を、潰さない。そういう関係を、意識的に、あるいは無意識に育ててきた社長のそばには、本音を言える人物が残っていました。

ある社長が、参謀と呼べる人物との関係についてこう話してくれました。「彼が入ってきた最初の会議で、僕の方針に正面から反論してきた。他のメンバーが静まり返る中で、一人だけ違う意見を言った。そのとき僕は、この人は使えると思いました。ただ、後から気づいたのですが、反論できる環境を僕が作っていなければ、彼もきっと黙っていたと思います」と言っていました。

参謀を引き寄せる社長は、自分の意見に賛同する人間より、自分の盲点を指摘できる人間を求めていました。そのことが言葉や態度に出ているから、そういう人物が近づいてくる。参謀は探すものではなく、集まってくるものだ、という感覚を持った社長が、複数いました。

この「集まってくる」という感覚は、受け身に聞こえますが、実際には社長の側の積極的な姿勢の結果です。反論を受け入れ、意見が変わることを恐れず、正直な声を届けてくれた相手に対して感謝を示す。そうした一つひとつの積み重ねが、「この人のそばで働くのは面白い」と思わせる場をつくっていくのだと思います。

一方で、参謀を持てない社長の周囲には、イエスマンが増えていく傾向がありました。これは社長が意図的にそうしていたというより、反論が歓迎されない空気が自然に形成された結果であることが多かった。社長自身は気づいていないまま、本音を言える人物が一人また一人と離れていく。その構造を、複数の取材相手が振り返りながら語ってくれました。

⚖️ 参謀に求めるものが、根本的に違っていた

参謀を持つ社長と持てない社長では、「参謀に何を求めるか」という考え方そのものが異なっていました。参謀を持てない社長の多くは、参謀に「正解を持ってきてほしい」という期待を持っていました。つまり、情報の収集や分析を代わりにやってくれる、賢いサポーター、という位置づけです。

それに対して参謀を持っている社長は、参謀に「自分が見えていないものを見せてほしい」という期待を持っていました。正解を求めるのではなく、自分の思考の死角を指摘してほしい、という依頼です。この違いは小さいように見えて、関係の質を根本から変えます。

正解を求められる参謀は、徐々に「当たり障りのない提案」しかできなくなっていきます。失敗したときの責任を負わされるリスクを感じながら仕事をするようになるからです。一方、死角を指摘することを求められる参謀は、思い切って意見を言える環境の中で力を発揮します。同じ優秀な人物でも、どちらの関係に置かれるかで、発揮できるものがまったく変わってきます。

取材した経営者の一人が、こんなことを教えてくれました。「参謀に必要な能力は頭の良さではなく、社長に嫌われる覚悟だと思っています。気持ちのいいことしか言わない人は参謀じゃない。耳の痛いことを、きちんと届ける言葉を持っている人間が、本当の意味での参謀です」という話でした。そのうえで、「そういう人間を手放さないのが社長の仕事だ」とも言っていました。

参謀を「便利な部下」として扱い始めると、参謀はすぐに参謀ではなくなります。そうした関係の変質に気づかないまま、大事な人材を失ってしまった、という経験を話してくれた社長も少なくありませんでした。

💡 参謀との関係で、社長の器が見える

参謀との関係は、社長の器を映す鏡でもあります。優秀な参謀を長く引き留めておける社長には、共通する要素がありました。それは、参謀の言葉によって自分の判断が変わることを、恥だと思っていないことです。

社長という立場は、決断の場での一貫性を求められます。そのため、自分の考えを曲げることへの抵抗感が生まれやすい。しかし参謀の指摘によって考えが変わるのは、優柔不断ではなく、新しい情報に正直に向き合った結果です。その区別をきちんとつけられる社長は、参謀に「あなたの言葉は届いている」というメッセージを伝え続けることができます。

逆に、参謀の言葉を受け取っても表向きだけ頷き、結局は最初から決めていた方向に動いてしまう社長のそばからは、参謀が静かに距離を置いていきます。聞かれているようで、聞かれていない。その感覚は、敏感な人間ほど早く気づきます。取材を通じて、そのパターンを何度も見ました。

参謀を持つことは、社長が「一人では見えない角度がある」と認める行為です。その認め方ができるかどうかが、参謀という存在を引き寄せるかどうかを、静かに決めていると感じています。

取材を通じて一番強く感じたのは、参謀を持つ社長は、その参謀との関係を「作り上げた」というより「育てた」という感覚を持っていた、ということです。意図して関係を構築するのではなく、自分の姿勢や言葉が積み重なった結果として、そこに参謀と呼べる人物がいた。参謀の存在は、社長がどう在ったかの結果として現れるものなのかもしれません。

この連載では、上場企業の社長室で聞いた話を、できる限りそのままの形でお届けしています。次回は「『この人のためなら』と社員が動く社長の、共通する言葉の使い方」を掘り下げます。

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