僕は上場企業社長250名と対峙した【第2話】｜倒産寸前から這い上がった社長が、最初にやったこと

2026年3月26日 20:00

「倒産しそうになったとき、最初に何をしましたか」

取材の中で、何度かこう聞いたことがあります。相手は表情を変えず、少しだけ遠くを見てから、答えてくれました。そのとき返ってきた言葉は、派手でも劇的でもありませんでした。でも、話を聞いていた僕は、強く揺さぶられました。

倒産寸前を経験した社長は、その状況から「何か特別な手を打って」逆転したわけではありませんでした。最初にやったことは、驚くほど地味なことでした。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

🔍 「最初にやったこと」は、意外なほど地味だった

倒産寸前の状況を想像するとき、多くの人は「決死の交渉」や「大型の資金調達」を思い浮かべるかもしれません。銀行に駆け込んで、誰かを説得して、起死回生の一手を打つ。そういうドラマ的な展開を。

でも取材を通じて聞こえてきたのは、まったく違うものでした。

最初にやったことは、「現状をすべて紙に書き出すこと」でした。

資金の残高、支払い期日、取引先との契約、社員の給与日。感情や焦りを一旦置いて、事実だけを並べる作業。これが、倒産寸前から這い上がった社長の「最初の一手」として、何度も語られました。

地味に見えます。でも話を聞けば聞くほど、この作業の意味がわかってきました。

📋 「把握できている恐怖」と「把握できていない恐怖」は、まるで違う

追い詰められたとき、人は二種類の恐怖に直面します。「現実の問題」と「不安が生み出した幻の問題」です。

頭の中だけで抱えていると、この二つが混在します。実際の借金より、想像の中の借金のほうがずっと大きくなります。本当に危ない部分と、まだ余裕がある部分が混濁したまま、すべてが灰色になります。

紙に書き出すことは、この混濁を終わらせる行為です。書いたものを見れば、「ここは危ない、でもここはまだ大丈夫」という輪郭が見えます。輪郭が見えた瞬間から、人は少し落ち着けます。そして落ち着きを取り戻したところに、初めて判断力が戻ってきます。

ある社長が、こんなことを話してくれました。資金繰りが最悪のタイミングで、夜中に一人で会社に残り、A4の紙に全部書き出したと言います。「書いているうちに、泣けてきた。でも泣きながら書いた。書き終わったら、意外と戦えると思った」と。戦える、という感覚がどこから来たのか聞いたら、「問題に名前をつけたから」と答えました。名前のない恐怖より、名前のある問題のほうが、ずっとましだと言いました。その言葉を今でも覚えています。

把握することは、戦いの始まりです。逃げることではありません。

📞 次に、「恥ずかしい電話」をかけた

現状を把握した後、這い上がった社長たちが次にやったことも、共通していました。それは、「電話をかけること」です。

ただの電話ではありません。「かけるのが恥ずかしい電話」です。

取引先に支払い猶予を頼む電話。昔世話になった先輩経営者に助けを求める電話。一度疎遠になっていた人間に連絡を取り直す電話。どれも、プライドが抵抗する種類の電話です。

這い上がれなかった人と、這い上がった人の違いは、ここに出ていたと思います。這い上がれなかった人は、この電話を先延ばしにしました。「もう少し状況が良くなってから連絡しよう」と。でも状況は勝手には良くなりません。

這い上がった人は、まだ状況が最悪の段階でかけました。「最悪だから、今かける」という判断です。傷が浅いうちに、正直に話す。相手に選択肢を与える。それが、自分にとっても相手にとっても誠実な行動だという感覚がありました。

取材した多くの経営者に共通していたのは、「プライドを捨てるのが早かった」という点です。ある方は、「プライドはいつでも取り戻せる。でも信用はタイミングを逃すと取り戻せない」と言いました。支払いを黙って遅らせた経営者と、事前に正直に話した経営者では、取引先の反応がまったく違ったと。前者は「裏切られた」と思われ、後者は「誠実だった」と評価された。同じ支払い遅延なのに、先に話したかどうかだけで、その後の関係が決定的に分かれたと言います。

✂️ 「やることを減らす」のではなく「やめることを決めた」

もう一つ、這い上がった社長たちがやっていたことがあります。

「やめる決断」を、早い段階でしていたことです。

追い詰められると、人は「もう少し粘ればいいかもしれない」という希望にしがみつきます。赤字の事業を続ける。見込みの薄い取引先への営業を続ける。すでに機能していない仕組みを惰性で回す。縮小や撤退をすると、「諦めた」と思われるかもしれないという恐怖が、判断を遅らせます。

でも這い上がった社長たちは、この決断を早くしていました。やめることは撤退ではなく、資源の集中だという認識がありました。

人には使える時間とお金と気力に上限があります。それを10のことに分散させていると、どれも中途半端になります。でも3つに絞ると、そこに力が集まります。倒産寸前という状況は、強制的に選択を迫ってくる状況でもあります。這い上がった人たちは、その強制を「前から必要だったこと」として受け取っていました。

✅ 共通していた、たった一つの姿勢

倒産寸前から這い上がった社長たちに共通していたことを、一言に絞るとすれば、こうなります。

「現実から目を背けなかった」ということです。

現状を書き出すのも、恥ずかしい電話をかけるのも、やめることを決めるのも、すべて「現実と正面から向き合う行為」です。できれば見たくない現実に、早い段階で目を向けた。それだけです。

技術でも才能でも運でもありません。向き合うという選択を、誰より先にした人たちが、這い上がっていきました。

この連載「僕は上場企業社長250名と対峙した」は、そのような取材で見えてきたことを一つずつ書いていきます。次回は「社長たちの『本当の弱さ』を初めて見た瞬間」を掘り下げます。

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