【読書ノート】他者と働く─「わかりあえなさ」から始める組織論

ロナルド・ハイフェッツ。
彼は、既存の方法で解決できる問題のことを「技術的問題」（technical problem）、既存の方法で一方的に解決ができない複雑で困難な問題のことを「適応課題」（adaptive challenge）と定義しました。

見えない問題、向き合うのが難しい問題、技術で一方的に解決ができない問題である「適応課題」をいかに解くか ー それが、本書でお伝えする「対話」です。
・・・
　対話とは、一言で言うと「新しい関係性を構築すること」です。

　その一歩目として、相手を変えるのではなく、こちら側が少し変わる必要があります。そうでないと、そもそも背後にある問題に気がつけず、新しい関係性を構築できないからです。
　しかし、「こちら側」の何が変わる必要があるのでしょうか。
　それはナラティブです。「ナラティブ（narrative）」とは物語、つまりその語りを生み出す「解釈の枠組み」のことです。・・・・
　ナラティブは私たちがビジネスをする上では、「専門性」や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈が典型的かもしれません。

・ゴミ箱が満杯であると気づいた人がゴミ箱のゴミをまとめて捨てる。

・手が空いている人が外線電話に出る。

・いつも自分ばかりがゴミを捨てていて、あの人は気づいてもやらない。

・あの人は手が空いていても外線電話を取らない。

友達ではなく、仕事の関係なのですから、私情は抜きにして、立場や役割によって「道具」的に振る舞うことを要求する。人間性とは別のところで道具として効率性を重視した関係を築くことで、スムーズな会社の運営や仕事の連携ができます。
　逆に期待していた機能や役割をこなせなければ、信用をなくしたり、配置換えにあったり、解雇されたりします。これ自体は悪いことではありません。そのように私たちは社会を営んできました。これが「私とそれ」の関係性です。
　一方で、「私とあなた」の関係とは、相手の存在が代わりが利かないものであり、もう少し平たく言うと、相手が私であったかもしれない、と思えるような関係のことです。
　例えば、上司と部下という関係はときに上下関係や対立を生み出すものです。しかし、優れたチーム、困難な問題に挑むチームは、上司と部下という公式的な関係を超えた、ひとつのまとまりとして動いているように見えるときがあるものです。そうした状態は、「私とそれ」の関係性から個々の違いを乗り越えて「私とあなた」の関係性へ移行したものとして捉えることができると思います。

しかし、「私とあなた」であるはずの組織メンバーを道具として「私とそれ」の関係性のみで用いようとすれば、どこかに現場をうまく動かす方法がないかと思案を繰り返すようになります。そうしたことは、現場には思っている以上によく伝わります。そして現場は、その結果として、道具として経営陣を見るようになります。面従腹背や仕事に対する低いモチベーション、足を引っ張る文化などはこうして生み出されます。
常に「私とあなた」でいる必要は当然ありません。とりわけ実行が重要なフェーズでは、道具としての関係性は非常に重要です。しかし、その道具的な関係性の中で何かがうまくいっていないことがあったときには、対話を実践することが必要になります。

　対話のプロセスは「溝に橋を架ける」という行為になぞらえることができます。
・・・
　この「溝に橋を架ける」ためのプロセスを大きく４つに分けることが出来ます。

１．準備「溝に気づく」：
相手と自分のナラティブに溝（適応課題）があることに気づく

２．観察「溝の向こうを眺める」：
相手の言動や状況を見聞きし、溝の位置や相手のナラティブを探る

３．解釈「溝を渡り橋を設計する」：
溝を飛び越えて、橋が架けられそうな場所や架け方を探る

４．介入「溝に橋を架ける」：
実際に行動することで、橋（新しい関係性）を築く

要はとにかくムシが好かねぇ
何かって言やぁすぐにムシ返すタネ
アイツと違って粘着じゃねぇ！
と自分じゃエバってんのに
ぶり返す邪念

あるいは立場を交換すると
ヤツにさえかすかに共感する
どころかヘタすりゃ共通項ばっか
だったりして、ちょういとこいつは困った

こちらから見りゃサイテーな人
だがあんなんでも誰かの大切な人
ならいいじゃん？と思えた不思議
風向きだって変わるさそのうちに

「私とあなた」の関係とは、相手の存在が代わりが利かないものであり、もう少し平たく言うと、相手が私であったかもしれない、と思えるような関係のことです。