後継者が取り組むこと

会社を永く継続するためには、経営のバトンを渡していくことが必要です。
特に昨今、高齢となった社長が次の社長（後継者）にバトンを渡す機会が増えてきています。
今回記事では、後継者が会社経営を先代から引き継ぐ際、後継者が取り組むべきことは何か、組織運営の観点から見ていきます。

後継者がやりがちなこと

後継者が先代から会社経営を引き継ぐ場合、先代＝会長、後継者＝社長、となり、先代が会社に残るケースが多いのではないでしょうか。

また、引き継いだ会社には、先代とともに会社を支えてきた社歴の長い経験豊富な古参社員がいるケースがほとんどです。

このような状況下で、後継者がやりがちなことは、足りない経験を社外から仕入れてきた知識で補って、会長や古参社員にマウントを取り、自分の居場所を作ろうとすることです。

『うちの会社は古い。今の時代、デジタルシフトしないと生き残れないよ』

『トップダウンで一方的に社員に指示を出すのではなく、コーチングの考え方で、社員の考え方を上司が引き出していかないと、社員は主体的に動かないよ』

『今の時代、SNSに力を入れて、会社のブランド力を高めないと』

社外から仕入れてきた有益な情報を社内で活用することは素晴らしいことです。しかし、後継者が、先代や古参をはじめとした社員から認めて貰いたいという想いから、先代や古参社員のやり方を否定してしまうことがあります。

後継者である社長が向き合うべきは市場　

・先代に認められたい、
・社員に一目置かれる社長になりたい、
・自分を軽んじる先代や古参社員を見返したい、

そんな想いから、新たな取り組みや、斬新な施策に取り組む後継者がいます。
しかしながら、そのような内向きの姿勢では、成果は出ません。

経営者が向き合うべきは、外部（市場）です。

市場とは、売上や利益を求める場合はお客様、資金調達を求めている場合は金融機関や出資者、人を求めている場合は採用市場（求職者）がこれにあたります。

経営者が、向き合う相手を間違えてしまうと、組織としての成果は上がりません。

売上や利益、資金調達、採用といった成果を考慮せずに、「自分は新たな取り組みにより改革の旗を振っています」といった社内アピールを行い、一部若手からの支持を得て、先代や古参社員に対してマウントを取る後継者がいるとすれば、それは向き合う相手が間違っています。

ではなぜ、後継者が向き合う相手を間違ってしまうのか？

それは、会社が向かうべき方向が明確に示されていないからです。

後継者としての社長がいるのに、先代の経営者である会長の顔色を見る古参社員。

社長が採用した若手社員は、上司である古参社員を飛び越えて社長に組織改革を期待し、古参社員と若手社員の間に会長派、社長派といった派閥が出来てしまう。

先代の会長は、社長を飛び越えて現場に直接指示を出す。

自分はどこを向くべきなのか、自分は誰からの評価を獲得すべきなのか、その方向性が従業員ごとにバラバラになっているケースが散見されます。

また、後継者である社長は、
・自分が社員から評価されなければいけない、
・社員から頼られる存在とならなければいけない、
と考え、内向きな言動を取ってしまうのです。

後継者はいかにして組織を引き継ぐべきか

先代には、ここまで会社を継続させてきた経験があり、古参社員には、先代とともに会社を支えてきた経験があります。

一方、後継者である社長は、先代や古参社員と比べ、会社での経験が不足しています。

後継者が足りない経験を知識で補って、先代や古参社員にマウントを取ったところで、先代や社員から見れば、経験不足は一目瞭然です。

しかも、他所で仕入れた新しい知識でマウントを取る後継者に、経験豊富な先代や古参社員は、当然こう思います。

『やったこともないのに、偉そうに。これまで会社を支えてきたのは自分達だ。』　　　

このように思われた後継者に、社員が付いていくことは難しいでしょう。

経験不足を知識で補って、社内でマウントを取る後継者では、トップとして組織運営していくことは困難です。

では、経験が不足している後継者に、組織を引き継ぐことは出来ないのでしょうか。

もちろん、そんなことはありません。

ではどうすべきか？

それは、組織図を整え、社員それぞれの役割を決めて、評価の仕組みを導入すること、すなわち、『ルール』による運営を行っていくことです。

「ルール」に基づく運営とは

組織には、目的や目標があり、これを達成するための組織図があります。

組織図に描かれている各ポジションには、役割があり、組織の構成員それぞれが、それぞれ与えられた役割を果たすことで、組織の成果は最大化されます。

経営者には経営者としての役割があり、部長には部長としての役割が、現場スタッフには現場スタッフとしての役割があります。

組織の中で与えられている役割が果たせているかどうかを評価するものが評価制度であり、通常、評価は、組織図上の直上の上司が行います。

この組織図、役割、評価の仕組みが整っていない場合、社員は、誰の指示に従うべきか、どのようにすれば評価されるのかが分からなくなり、それぞれ独自の考えで動き、成果を発揮しづらくなります。

先代や古参社員と比べて経験が不足している後継者は、組織図、役割、評価の仕組みに則った組織運営を行うことで、個人の経験を、それぞれの役割に応じて活かし、組織の成果を最大化するための運用が必要となります。

目的・目標を見直すところから始める

「ルール」に基づく運営を行うための前提となるのが、組織の目的や目標です。
後継者は、まず、先代から事業とともに引き継ぐ目的（企業理念）と目標（中期目標）を自らの考えで見直し、会社が進むべき方向、市場との向き合い方を明らかにすることが求められます。

目的と目標を明文化し、社内で共有した上で、これを達成するための組織図、役割、評価の仕組みを整えていくことが、後継者がやるべき組織運営の手順となります。

まとめ

先代である会長と古参社員の間で板挟みにあい、若手社員から組織改革を期待されているものの何から始めていけばいいか分からない。
そのような後継者の方、いらっしゃるのではないでしょうか。

自分のやるべきことが明確でない中、新たな取り組みを始めて、成果ではなく、新たなことに挑戦している姿勢で社内の評価を得ようとしている後継者の方、いらっしゃいませんか。

後継者がやるべきことは、市場と向き合う上での、自社の目的、目標を明らかにし、組織図・役割・評価の仕組みといったルールを決めて、ルールに基づいて組織運営を行うことです。

先代から事業を承継した後継者の方は、まずは目的・目標を見直すところから始めて、ルールによる組織運営に繋げて頂ければ何よりです。