聞かせて、なかの人〜ひとりの“想い”から始まる組織変革

Think and Dialogueは、組織や社会の中で起こる複雑な課題に対して、「問い」と「対話」を通じて、共に考え、向き合う活動を続けています。

私たちが大切にしているのは、何かを教えたり、正解を示したりすることではありません。一人ひとりが、自分自身の原体験や日々の経験、そこで感じてきた違和感や想いに立ち戻り、「本当はどうしたいのか」「何を大切にしたいのか」を、あらためて考え直すための場をひらくことです。
そのプロセスの中で丁寧に問い続けているのが、「自分は何のために働き、この会社で何を実現したいのか」という“マイ・パーパス”。個人の志や想いを起点に、組織のあり方や関係性を見つめ直していくことが、持続的な組織文化の変革につながると、私たちは考えています。
こうした想いから、それぞれの場所で葛藤しながらも、組織や社会をより良くしようと行動している方々が、立場や会社を越えてつながり、語り合い、ほんの少しでも勇気や元気を得て、ご自身の現場に帰れるような機会として、「聞かせてなかの人」という対話会を開催しました。企業で実践を重ねている方をゲストにお迎えし、参加者の皆さんとインタラクティブに対話を深めました。

今回のゲストは、ダイハツ工業 製品企画部の三百田（さんびゃくだ）さん。三百田さんが取り組んできた「地球防衛軍としての風土改革」は、人の想いや情熱と、組織の使命が響き合いながら、現実を少しずつ動かしていく実践そのもの。組織の論理に個人が埋没するのではなく、たった一人の「パッション」から始まる変革の物語です。

「地球防衛軍」に込めた想い

三百田さんの話は、いきなり風土改革の手法から始まったわけではありません。まず語られたのは、ご自身の人生と仕事の原点でした…。

ここからは対話形式でお届けします！

TD（Think and Dialogue）：まずは、三百田さんご自身の「パーパス」を教えていただけますか。

三百田さん：私のパーパスは「自然と共生できるモビリティ社会を実現したい」です。
これは後から無理やり作った言葉ではなくて、人生を振り返ったときに、自然と一本につながったものです。
小学生の頃から「自動車エンジンの設計者になりたい」と思っていました。実際にダイハツに入って、エンジン開発に携わることができて、仕事としては、やりたかったことを一通り経験させてもらったという、感覚があります。
ただ、仕事だけでは自分の人生のバランスは取れなくて。大学時代はバイク、社会人になってからはスキーが、自分の心を支える存在でした。しんどい時ほど、週末に雪山へ行って、頭を空っぽにして滑る。そうして、また月曜日から仕事に向き合う、ということを繰り返してきました。

TD：そのスキーが、今のパーパスにつながっていくんですね。

三百田さん：はい。地球温暖化の影響で雪が少なくなってきて、「このままだと、スキーができなくなるかもしれない」と思ったんです。
それは、自分の人生のバランスが崩れるという感覚でもありました。そこから「温暖化を止めたい」と、真剣に考えるようになって。バックキャストで考えていくと、温室効果ガスの排出削減、つまりカーボンニュートラルの実現が必要になる。さらに自分の仕事に引き寄せると、自動車の燃費向上、低燃費車を世に出すことに行き着きました。
それって、まさに今の自分の仕事なのです。ですから私は、自分のことを「地球防衛軍」だと思っています。自分の仕事が、世界で起きている干ばつや洪水を止めることにつながっている、と。
そう思えるようになってから、仕事への向き合い方が大きく変わりました。

「一人では何もできない」と実感した原体験

TD：三百田さんのお話を聞いていると、「仲間と一緒にやる」ということを大切にされている印象があります。その背景には、どのような原体験があったのでしょうか。

三百田さん：初めて新エンジンの開発を担当させてもらったときのことです。設計って一人で図面を描くことはできるのですが、それだけでは製品にはなりません。量産できるかどうか、生産の要求を満たしているか、性能はどうか。いろんな要求があって、それぞれに担当の人がいます。その人たちと敵対するのではなく、「こういうふうにしたいんだけど、どう思いますか？」と相談しながら、一緒に仲間として開発できた、という感覚がありました。
かなり苦しい場面もありましたが、みんなの協力があり、最終的にエンジンを立ち上げ量産まで持っていくことができました。そのとき改めて「自分一人では何もできないな」ということに大きく気付いたんです。

TD：「仕事を楽しむ」ということも大事にされているように感じます。仕事と楽しさは両立しないと考える人も多いと思うのですが…。

三百田さん：仕事って、1日の中で占める時間がすごく長いじゃないですか。だからこそ、楽しく仕事をした方が、絶対にいいものができると思うんです。嫌いなことより、好きなことの方が興味も持てるし、結果としてクオリティも上がる。
ですから、私自身も周りの人たちと一緒に仕事をするときは、できるだけ楽しい雰囲気でやりたいなと思っています。雰囲気づくりも、その一部ですね。

TD：「楽しいといいものができる」という感覚は、どこから来ているのでしょうか。

三百田さん：それも新エンジン開発の経験ですね。当時、大物の部品を任せてもらったのですが、初めてのことばかりでとても大変でした。
でも、「あの人に聞いてみよう」とか「この人に相談しよう」と、人と話すなかで新しい知見が得られて、どんどん楽しくなってくる。楽しいから時間を忘れて仕事をしてしまうこともあって。結果的に、それが自分にとっての子どものような製品につながったんだと思います。
この経験からも、みんなでコミュニケーションしながら、楽しく仕事をすることは本当に大事だと感じています。 

「この職場、ちょっと変だと思いませんか？」

TD：風土改革に取り組まれたきっかけについて教えてください。

三百田さん：2022年4月に製品企画部へ異動したときのことです。同じく異動してきた同僚と話している中で、「この職場、ちょっと変だと思いませんか？」という言葉が出てきました。
言われてみると、メンバー同士の会話が少なくて、隣に座っている人とも話さないし、雑談もしにくい。前の部署では当たり前に行われたやり取りが、ここにはなかったんです。
当時はコロナ禍で、会社全体としても非常に難しい状況でしたが、だからこそ「誰かがやるだろう」ではなく、「自分たちが動くしかない」と思いました。

TD：風土改革というと、制度や施策から入るケースも多いですが、三百田さんたちは、誰と、どんなことから始められたのでしょうか。

三百田さん： 同じような想いを持っていた7名の仲間たちと、制度を作る前に、まずは現状を知ることが大事だと思い、無記名のアンケートを取りました。いきなり対話をしようとしても、本音は出てきませんよね。
管理職と組合員を分けて、誰が書いたか分からない状態で意見を出してもらったのですが、蓋を開けてみると、世代間ギャップや昭和的なコミュニケーションの名残、情報の抱え込みや情報の偏りなど、ピラミッド型の組織の中で、不信感が生まれていたことが分かりました。「俺の背中を見て、ついてこい」という空気が、知らないうちに人を黙らせていたんだと思います。

小さな行動が、空気を変えていく

TD：そこから、対話会や行動指針づくりにつながっていったんですね。

三百田さん：はい。情報を透明にするために全体集会を始めて、2〜3ヶ月に一度の対話会も続けています。
特徴的なのが、「ほうれん草のおひたし」です。
報告・連絡・相談を受ける側が、「怒らない・否定しない・助ける（指導する）・指示する」。
これには、会議で怒られて萎縮する、という状況をなくしたかったという思いがあります。
こうした取り組みを続けていく中で、最初の1年半で、4割くらいの人が「少し変わった」「変わってきた」と言ってくれるようになりました。アンケートの回答率も、20％ → 50〜60％へ。今では、約7割の人が変化を実感しています。

TD：無理なく続けるために工夫されていることなどがあれば教えてください。

三百田さん：活動は、毎週火曜日の定時後に定例会を設定していますが、強制ではなく、参加できない人のために議事録を必ず共有するようにします。無関心な人を無理に変えようとはしませんが、情報レベルを揃えることは大切にしたいですね。

TD：活動を続ける中で、しんどい時もあったと思います。そういう時は、どう乗り越えてこられたのでしょうか。

三百田さん：正直、「このまま続けていていいのかな」と、心が病みそうになる瞬間もありましたが、そういう時ほど、周りのメンバーが気づいてくれるんです。「ちょっと話そうか」と声をかけてくれたり、一緒に話したり。
社外の人と話して、「自分だけじゃないんだ」「みんなそれぞれの場所で頑張っているんだな」と思えたことも、続けるための原動力でした。

TD：弱さを見せたり、「しんどい」と言うことが難しい人も多いと思います。その点については、どうお考えですか。

三百田さん：どんなことでも、すべて一人ではできません。「できない」と言って、仲間に頼る。それ自体が、風土改革のメッセージになっていると思います。7人で集まって話す中でも、「これは自分にはできないので、お願いできますか？」と言うようにしています。それぞれ得意分野があるので、得意な人にお願いすることで、活動も前に進みやすくなります。自分ができないことを認めて、助けてもらう。それが結果的には、風土改革の浸透につながるんだと思います。そして、最後に自分を支えてくれるのは、「自分は何のためにやっているのか」という問いでした。パーパスに立ち返ることで、もう一度踏み出せたんだと思います。

「会社が存在し続けること」が社会貢献

TD：最後に改めてお聞きしたいのですが、三百田さんがここまで風土改革を続けてこられた一番の原動力は、どこにあるのでしょうか。

三百田さん：結果的に後から分かったことかもしれませんが、不正問題が起きて工場が止まったときに、ダイハツという会社の存在の大きさを感じました。ダイハツは大企業ではないかもしれませんが、それでも工場が止まると、地域の経済に影響が出る。雇用にも影響が出る。お客様にも影響が出る。そう考えたときに、「この会社が存在し続けること自体が、社会貢献なんだな」と思ったんです。

TD：「会社が続くこと」そのものに意味がある、と。

三百田さん：はい。だからこそ良い雰囲気で、楽しく仕事ができて、良い製品をお客さまに届け続けられる会社でありたいと思いました。風土改革と掲げると大げさに聞こえるかもしれませんが、結局はそこで働く一人ひとりが前向きに働けるかどうかだと思います。

TD：その積み重ねが、結果的に社会につながっていくのですね。

三百田さん：自分がやっていることが、会社の継続につながり、その先で社会に少しでも貢献できているなら、それはやる意味があるなと思います。

7人から始まった風土改革のプロセス
ここからは、三百田さんたちが実際に取り組んだ内容をご紹介します。

進め方は、大きく3つのステップ

① 本音を可視化する
最初に行ったのは、無記名アンケート。
管理職と組合員を分け、誰が書いたか分からない形で実施。
「普通に聞いても、本音は出てこない。だから“安全に言える形”を先につくりました」
そこから浮かび上がったのは、世代間ギャップ、昭和的な縦社会、情報の抱え込みによる不信感でした。

② 原因を構造で捉える
「話しにくい人がいる」のではなく、話しにくさを生む構造があることが見えてきます。
「ピラミッド組織の中で、情報が統制されることで、不信感が生まれていました」

③ 対話とフィードバックを“やめない”
2〜3ヶ月に1回の対話会、毎月の全体集会を継続。
情報を透明化し、アンケート結果や議論の内容を必ずフィードバックすることを徹底

「ほうれん草のおひたし」が変えた空気

象徴的だったのが、行動指針として掲げた「ほうれん草のおひたし」です。

まとめ

風土改革は、派手な施策で一気に変わるものではありません。小さな違和感に耳を傾け、対話とフィードバックを粘り強く続けること。今回の対話会は、そのリアルなプロセスを、同じ悩みを持つ人たちと分かち合う時間でした。Think and Dialogueでは、こうした実践知を共有し合い、孤立せずに対話を続けていくための場を、これからもひらいていきます。

最後までお読みくださりありがとうございました！