サイバーエージェントはなぜ黒字事業を売り、赤字のABEMAに10年賭け続けたのか
2025年9月期、ABEMAを含むメディア＆IP事業が10年ぶりに黒字になりました。運営会社のAbemaTV単体も、2016年4月の本開局から10年近くたった2025年10〜12月に、初めて四半期で黒字を出しています。
この記事では、サイバーエージェントの事業戦略と成長戦略を、創業から新社長体制までの意思決定でたどります。
同社は2012年、直近年度に約40億円の営業利益を出していたFX事業を、210億円でヤフーへ売却しました。一方で、2016年に本開局したABEMAは、赤字が続いても手放していません。黒字の事業は売り、赤字の事業には賭け続ける。逆に見えるこの二つの判断は、なぜ同じ会社の中で両立したのでしょうか。
この記事の見どころ
黒字のFX事業を210億円で売った判断：直近年度の営業利益は約40億円。「良い事業」と「持ち続けるべき事業」は、どこで分かれるのか。
10年近い赤字を支えた事業：売上が最大の広告事業は営業利益154億円、ゲーム事業は509億円（2026年9月期第3四半期累計）。役割の違う事業を1社で持つと、何が変わるのか。
ワールドカップ全64試合の無料配信：入口を一気に広げた後、無料で集めた利用者を、どう有料の価値へつなげたのか。
任せる文化の裏側：2022年から16人の社内候補者を育てた後継者育成と、子会社CyberOwlの不適切会計。任せる仕組みと確かめる仕組みを、どう両立させるのか。
この記事に入っているもの
本文 約3.5万字（序章＋全10章）
図解23点（事業別の売上と営業利益、創業から主力事業がそろうまでの年表、調達・売却・借換えの年表、ABEMAの本開局から黒字化までの道のりなど）
経営者が自社に持ち帰れる「10の教訓」と、他業界への置き換え方
決算短信、統合報告書2025など、一次資料を中心とした参考文献48件
こんな方におすすめ
既存事業の利益を、次の成長にどこまで回すか悩む経営者
長期赤字の新規事業を、続けるか・縮めるか・やめるかで迷う責任者
財務と組織の実態をつなげて、企業の成長力を見極めたい投資家
序章：サイバーエージェントは「広告代理店」ではない
サイバーエージェントを広告代理店と見る理由は、十分にあります。2026年9月期第3四半期累計（2025年10月〜2026年6月）を見てみましょう。インターネット広告事業の売上高は3,636.87億円で、4つのセグメントで最大でした。
ところが営業利益を見ると、別の姿が現れます。同じ期間、広告事業の154.25億円に対し、ゲーム事業は509.23億円、メディア＆IP事業は131.78億円を稼ぎました。売上の大きい事業と、利益を生む事業が一致していないのです。
連結では、売上高7,092.72億円、営業利益674.49億円、親会社株主に帰属する四半期純利益360.35億円でした。前年同期比で売上高は12.2%、営業利益は38.2%、純利益は49.5%増えています。会社は2026年8月7日、通期予想を売上高9,500億円、営業利益770億円へ上方修正しました。
利用者との接点も、広告主との取引にとどまりません。ABEMAは2026年4月6日、通常期の最高週間利用者数が3,000万を超えたと公表しました。
この記事では同社を、異なる回収期間を持つ事業を育て、資金と人材を配り直してきた会社として読み解きます。その成長は、ひとつの循環として読めます。
まず、顧客との接点を商品に変え、得た利益と経験を次の領域へ投じること。次に、その判断を担える人材を育て、創業者一人の能力を超える成長を目指すことです。
もっとも、この循環は自動的には回りません。新しい事業が資金を吸い込み続けることもあれば、権限委譲に監督が追いつかないこともあります。2025年4月に調査結果が公表された子会社CyberOwlの不適切会計は、後者の例です。
2025年12月には山内隆裕が社長に就き、藤田晋は会長へ移りました。山内は2006年に入社し、CyberZ社長、AbemaTVのCOOを経てきた人物です。創業者の判断を、別の経営者が引き継ぐ局面に入っています。
過去の成功を説明するだけでは、いまの同社は読めません。この先では、創業から新体制までの判断を、事業・資金・組織の順にほどいていきます。
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第1章：次の事業を生む力は、顧客に売る経験から始まった — 黎明期
サイバーエージェントの出発点は、3人の小さな営業組織だった。その後の成長を解く鍵は、営業で得た顧客接点を、繰り返し売れる商品へ変えたことにある。上場、組織の摩擦、人事制度は、この習慣を支える条件として順に現れた。
1-1．最初にあったのは、技術より先に顧客へ届く仕事だった
同社の起点は、顧客の代わりに商品を売る営業代行だった。会社の設立は1998年3月18日。創業時のメンバーは藤田、友人の日高、アルバイトの3人である。
藤田は新卒でインテリジェンスに入社し、約1年後に独立した。会社の創業紹介が伝える経歴だ。創業初期の資産は、大きな設備より、人間関係と営業行動、そして受注する力だったと読める。
営業代行の強みは、顧客が何に対価を払うかを、取引のすぐ近くで観察できることにある。 説明に反応してもらえることと、実際に受注できることの違いも、日々の仕事で見えやすい。
弱みもある。案件ごとに違う仕事を引き受け続ければ、売上は人員の数に縛られる。個別対応で得た知識を、次の顧客にも使える形に変えられるか。そこが分岐点になる。
同社は、この分岐を早い段階で越えた。創業から半年以内に、クリック保証型広告「CYBER CLICK」を自社商品として展開している。営業代行だけの会社から、名前のある商品を持つ会社へ移ったのだ。
1-2．営業の経験は、繰り返して提供できる単位に変わって価値を持つ
CYBER CLICKへの展開は、顧客接点を「持ち運べる商品」に変えた最初の事業転換だった。営業代行という仕事から、名前と中身を持つ広告商品へ進んだからだ。
顧客接点と商品は、役割が違う。接点は、個々の案件を理解する力になる。商品は、その理解を別の顧客へ運ぶ器として働く。両者がつながると、1件の営業経験を次の受注に再利用できる。
クリック保証という売り方も、価値の伝え方として理にかなっていたと読める。インターネットの将来性を語るより、広告主が把握できる行動の単位を示しやすいからだ。
他社が借りるべきは、クリック課金という方式そのものより、販売単位を定義する手順だろう。顧客が理解できる成果と提供範囲を決め、同じ説明で次の顧客にも売れるかを確かめる。 販売単位がはっきりすれば、価格や納品責任の議論も具体的になる。
効果を測る物差しも立てやすい。顧客数、反復受注、1件の販売にかかる工数。この3つを、個別の営業代行を続けた場合と比べれば、商品化の効き目が見えてくる。
商品化を急ぎすぎる危険もある。顧客ごとの違いを知らないまま標準化すれば、売りやすいが役に立たない商品になりかねない。営業で学ぶ期間と、反復できる形にまとめる時期。その見極めが経営者の仕事になる。
1-3．早い上場は、成長の証明と経営の負荷を同時にもたらした
2000年3月の東証マザーズ上場は、会社に資本をもたらすと同時に、それを使いこなす負荷も背負わせた。創業から約2年、藤田は当時26歳だった。藤田は後年、上場時の調達額を225億円と回顧している。
資金の後には、採用と投資の拡大が続いた。そこへネットバブルの崩壊が重なり、2003年まで黒字化に至らなかったと藤田自身が語っている。上場は、苦境の入口にもなったのだ。
資金は一度に増えても、採用した人を機能させる力は同じ速さでは増えない。 投資案件を見極める経験も、調達額に比例しては手に入らない。資本と経営能力のあいだに、時間差が生まれる。
資金が少ない会社では、できないことがはっきりしている。資金が増えると、できることの中から選ぶ難しさが生まれる。制約が減るほど、投資の順番と上限を、経営者が自分で決める場面が増えるのだ。
この視点で見れば、上場は外から得た資本を、事業と組織へ変える責任が増える節目にあたる。調達前に機能していた意思決定の方法が、調達後も通用するのか。上場時の調達とその後の資本政策は、第4章で改めて扱う。
1-4．受け継がれたのは、創業者の判断だけではなかった
創業期から受け継がれたものは、藤田個人の勘に限らない。提案する人が育つ環境と、挑戦を続けられる人事の仕組みも含まれる。その出発点は、成長に伴う組織の摩擦だった。
会社の回顧では、2002年の離職率は30%に達していた。同社は2003年から「挑戦と安心」を掲げ、「実力主義型終身雇用」などの人事方針を導入したと説明している。
挑戦の機会を与えるだけでは、組織は続かない。責任の大きな仕事を任せることと、長く力を発揮できる条件を整えることは、別々に要る。同社は「安心」を、挑戦を続けるための条件として制度に組み込んだと読める。
藤田は2007年のインタビューで、自身が発案する事業は全体の2〜3割程度だと述べた。人は環境によって起業家的にも保守的にもなる、とも語っている。創業者だけを発想の源とする経営観とは、距離がある。
この考え方を制度にしたのが、2006年に始まった「あした会議」だろう。新規事業や経営課題を、現場の参加を含む場で扱う取り組みだ。発案する人と判断する人を近づける仕組みとして読める。
事業の広がりも、この時期に形をとる。2004年9月に始めたAmebaで、広告主の予算を扱う立場に加え、自ら利用者との関係を持つ立場へ進んだ。2011年5月にはCygamesを設立。最新の累計期間で最も大きな営業利益を生むゲーム事業の起点である。
創業期から引き継がれたものは、「顧客接点を次の事業へ変える習慣」とまとめられる。その習慣を続けるには、資金だけでなく人材が要った。商品化、資本調達、組織づくりは、切り離せない一組の成功要因だった。
次章では、その習慣が異なる製品にどう表れたかを見る。Ameba、ABEMA、ゲーム、広告AIは、同じ技術から生まれた製品ではない。それでも、利用者の行動を観察し、提供の形を組み替えるという共通の問いで比べられる。
なぜ、黒字のFX事業は売り、赤字のABEMAには賭け続けたのか。10年近い赤字を、どの事業の利益と、どんな資金で支えたのか。そして、創業者が社長を譲った後に何が残るのか。第2章から、その中身を追っていく。
この先で分かること
第3〜4章：広告・ゲーム・メディア＆IPが担う役割の違いと、FX事業の売却（210億円）、2度の転換社債（各400億円）に見る資本配分
第5章：ワールドカップ全64試合の無料配信で入口を広げ、有料の価値へつなげた設計
第6章・第8章：16人の社内候補者を育てた後継者育成と、CyberOwlの不適切会計が突いた権限委譲の弱点
第8章・第10章：ABEMAの黒字化を「四半期の黒字・通常期の利益・投資の回収」の段階で確かめる見方と、自社に持ち帰れる10の教訓
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