情報参謀の思考 30：競合のベンチマーキング、その限界

2026年10月1日 09:42

競合を知る方法として、多くの企業が行っているのがベンチマーキングである。競合の売上、利益率、市場シェア、製品の仕様、価格を集め、自社と並べて比較する。

これには確かな価値がある。自社がどこで遅れ、どこで勝っているかを把握するための、基本的な作業である。

だが、ベンチマーキングには構造的な限界が二つある。

第一に、比べているのは過去の結果だということ

売上も利益率もシェアも、すでに起きたことの記録である。競合がこれから何をしようとしているかは、そこから直接は見えない。戦略が問うのは相手の次の一手であり、過去の成績ではない。

第二に、同じ物差しで並べるという前提そのものが、相手を見えなくすることがある

競合が自社と同じ指標で勝負しているあいだは、比較は有効に機能する。だが相手が別の土俵へ移ろうとしているとき、同じ物差しで測りつづける企業は、その移動に気づかない。数字の上では自社が勝っているのに、市場そのものが別の場所へ動いている、ということが起こる。

競合を四つの要素で組み立てる

ベンチマーキングを超えて競合を理解するには、競合の像を四つの要素から組み立てるとよい。

これは、国家の情報機関が相手国を評価する際の考え方を、企業に置き換えたものである。軍事の分野では古くから、相手の能力と意図を区別して評価すべきだとされてきた。

能力があっても意図がなければ脅威にはならず、意図があっても能力がなければ実行はできない。この区別は、企業の競合分析にもそのまま当てはまる。

何ができるか。技術、資金、生産設備、販売網、人材。ベンチマーキングが主に扱ってきたのはこの領域である。

何をしようとしているか。どの市場を狙い、どの領域から撤退しようとしているか。経営者の発言、中期計画、投資の配分に現れる。

何ができないか。財務上の制約、本国の規制、株主の圧力、組織の硬直性。相手の弱みではなく、相手が動けない理由を知ることで、次の一手の幅が読める。

動き出しのサイン。意図が行動に移る直前に現れる具体的な変化。四つのなかで最も実務的な価値が高い。

ベンチマーキングは、ほとんど「能力」しか見ていない。「意図」と「制約」と「兆候」を組み合わせて初めて、相手が次に何をするかについて、根拠のある見立てが立つ。

では、「意図」を知るにはどうすればよいだろうか。

（続く）