“持論”が人を飛躍させる
vol.1813
仕事ができる人とは、どんな人でしょうか？
●知識が豊富な人
●高いスキルがある人
●コミュニケーション能力が高い人
などなど。
もちろん、それらも大切です。
ただ、今の会社でアルバイトから副社長まで様々な立場を経験し、コンサルタントとして多くの企業を見てきた中で、私が非常に大切だと思ったのが
「持論」
を持っている人です。
ここでいう持論とは、頑固に自分の考えを押し通すことではありません。
「自分はこう考える」
「こういうときは、こう判断する」
「こうすれば、上手くいくのではないかと模索する」
そんな思考の力です。
実際、持論を持っている人ほど、組織の中心となり、信頼されていくと思うのです。
持論のある人は強い
持論と自論の2つには違いがあります。
自論は他人とは違う考えのこと。
ベースにあるのは、主観・感情・個人的な想いです。
一方、持論は長年の経験や思考を通じて築き上げ、大切に抱え続けている考え。
つまり、確かな根拠に基づいています。
組織の中で考えると、「自論」は自分の中にある考えにとどまります。
しかし、「持論」は経験や試行錯誤を通じて磨かれた、自分なりの判断軸です。
だからこそ、迷ったときの意思決定を支えてくれます。
それゆえ、若い頃から責任感を持ち、自分で考え、自分で判断し、失敗も含めてたくさんの経験をし、持論を磨いてきた人ほど強い。
実際、日本を代表する経営者の方々には、この持論の結晶が見られます。
例えば、KDDIの高橋誠社長です。
2022年に大規模な通信障害を起こしましたが、そのときの対応を世間は評価しています。
〈DIAMOND online ／ 2026年9月7日〉
その主たる理由について、『一目置かれるリーダーの戦略的話し方 アナウンサーが教える言葉を相手に届ける技術』の著者で、スピーチコンサルタントの阿部恵さんは3つ挙げています。
まずは、トップ自身が矢面に立ったこと。
担当役員や広報に任せるのではなく、社長自らが謝罪し、何が起きているのかを説明しました。
2つ目は、自分の言葉で語ったこと。
高橋さんは技術部門出身だったため、障害の原因や復旧状況についてスライドを使いながら具体的に説明し、記者からの専門的な質問にも対応しました。
それによって「トップが現場を理解している」という安心感につながったと言えます。
そして3つ目は、分からないことをごまかさなかったこと。
判明していることと調査中のことを明確に分け、確認できていないことについては率直に「確認中」と説明されていました。
私もこの「自分の言葉」という部分はポイントだと思います。
持論を持てない理由
なぜなら、ここに「リーダーとしての責任感」を強く感じるからです。
「用意してもらった原稿をそのまま読む」という考えには
「これ以上炎上したくない」
「その説明で世間が納得しなかったら、自分だけの責任ではない」
という担保を求める気持ちがあるような気がします。
もちろん、事故対応のプロが考えた原稿は参考にしつつも、最後はトップとしての言葉で話す。
そして、その言葉こそが信頼回復への近道であるということを、高橋社長は長いキャリア人生で強く感じていらっしゃったのでしょう。
それが、持論となって表れたわけです。
これは、理想的な人財育成にもつながる話でもあります。
若い頃から社員に主体性を持たせ
「自分で考える」
「自分で責任を持って判断をさせる」
という機会を与える。
…とはいえ、“理想的な”という言葉を使ったように、そうならないのが実情です…
1つには組織の問題があります。
当たり前ですが、会社はお客さんや社会に迷惑をかけないようマネジメントする必要がある。
しかし、その分、上司はどうしてもマイクロマネジメントになりがちになります。
部下を失敗しないように導く。
このことによって、多くの思考と判断の経験が奪われます。
一方で、個人にも問題もあります。
人には裁量を与えられても、それを回避してしまう3つの心理があるのです。
（1）責任回避の心理
「自分で決めて失敗したくない」「自分のせいにされたくない」と思う心理。
（2）損失回避の心理
人は同程度の利益より損失を強く感じる傾向があります。「成功したら評価される」喜びより、「失敗して評価を落とす」怖さが勝てば、判断を上司に委ねやすくなります。
（3）正解への依存
学校教育や組織生活の中で「正解を当てる」ことに慣れていると、「自分で決める」より「上司の正解を確認する」行動になりやすい。特に、過去に上司から「好きにやって良い」と言われたのに、後から「何でこんなことをしたんだ」と叱られた経験があれば、なおさらです。
先日、Business Insider Japanのインターン、宮本英さんの記事を読んだ際も、若手が
「挑戦したい・成長したい」
と言う一方で
「丁寧な指導も受けたい」
と望むという話をされていたのですが、まさに回避心理がそこに表れているのだと思います🤔
〈Business Insider Japan ／ 2026年7月3日〉
“自省”に導く教育法
だからこそ、経営者は組織全体として失敗に上手く付き合える組織をつくっていく必要があるでしょう。
そこで最近非常にヒントになったのは、識学総研の「部下から目標未達の痛みを奪ってはいけない」という考えです。
〈サライ.jp ／ 2026年8月21日〉
上司が善意から「助け過ぎる」ことが、かえって部下の成長を妨げる場合がある。
例えば、営業担当者が月100万円の目標に対して70万円しか達成できなかったとします。
そこで上司が自分の顧客を紹介したり、目標を90万円に下げたりすれば、その瞬間は部下を救うことができるでしょう。
しかし本人には
「自分の力では100万円に届かなかった」
という事実が残りません。
その結果、自分の仕事のやり方を変える必要性を感じなくなる可能性があります。
人が自己変革する出発点は「このままではダメだ」と本人が認識すること。
その痛みがあるからこそ、人は
「行動量が足りなかった」
「提案方法を変えよう」
「準備不足だった」
と自分の行動を振り返るようになります。
ここから、自分なりの仕事の持論が生まれていく。
もちろん、上司は部下を放置すれば良いというわけではありません。
重要なのは、上司が介入するタイミングを変えること。
未達になりそうだから最後に助けるのではなく
●目標設定は適切か
●行動計画は具体的か
●必要な行動量を確保しているか
●進捗確認ができているか
●優先順位は正しいか
といった部分を事前に管理する。
これを「プロセス管理」というのですが、つまりは、結果を上司がサポートするのではなく、結果が出るまでの行動を管理することが役割だという考え方なのです。
…とはいえ、お客さんあってのことですし、会社の利益を守る必要もあるので、この匙加減は非常に難しいでしょう…
だからこそ、その塩梅を磨いていく。
この塩梅への持論を経営者が持てたとき、その組織はこれまで以上に強い組織に育っていくのでしょう。
少なくとも会社全体として持論への意識を持つことは大切ですね😊
本日も最後まで読んでいただき、誠にありがとうございました！
