100室あるホテル、毎晩何室埋まれば黒字になるんだろう？

ホテルに泊まるとき、僕たちは何を見ているだろう。

立地。

客室の写真。

朝食。

温泉。

口コミ。

そして、宿泊料金。

「このホテル、1泊12,000円か。意外と安いな」

「こっちは1泊30,000円！？ なかなかするなあ」

そんなことを考えながら、ホテルを探している。

僕もホテルが好きなので、旅行の予定を立てるときは、いろいろなホテルを比較する。

同じエリアでも、1泊8,000円のホテルがあれば、30,000円のホテルもある。

なかには、1泊10万円を超えるようなホテルだってある。

もちろん、設備やサービス、立地によって料金が違うのは分かる。

でも、あるとき、ふと疑問に思った。

そもそもホテルって、何部屋くらい埋まれば経営が成り立つんだろう。

例えば、100室あるホテル。

1泊12,000円だとする。

もし100室すべてが埋まったら、1日で120万円。

30日間、毎日満室だったら3,600万円。

月商3,600万円。

なかなかすごい数字だ。

「ホテルって、めちゃくちゃ儲かるんじゃない？」

と思ってしまう。

でも、当然ながら、3,600万円がそのまま利益になるわけではない。

従業員の給料がある。

建物の維持費がある。

電気代や水道代がある。

清掃費がある。

予約サイトに支払う手数料もある。

ホテルを一つ動かすだけで、想像以上に多くのお金がかかっている。

では、実際に何部屋埋まれば、赤字にならずに済むのだろう。

今回は、架空の100室ホテルをつくって、実際に計算してみようと思う。

ホテル経営の専門家ではない僕が、泊まる側の視点からホテルの裏側を考えてみる。

すると、いつも何気なく見ていた宿泊料金の意味が、少し違って見えてきた。

01｜ホテルは、部屋が空いていてもお金がかかる。

まず、ホテル経営で面白いと思ったのが、客室が売れなくても発生する費用があることだ。

例えば、100室あるホテル。

今日は宿泊客が50組しかいなかったとする。

つまり、50室は空室。

でも、宿泊客が半分だからといって、ホテルの維持費がすべて半分になるわけではない。

建物はそのまま存在している。

フロントにはスタッフが必要だ。

エレベーターも動く。

共用部分の照明もついている。

設備の点検や建物の管理も必要になる。

つまり、ホテルには、お客さんが少なくても発生する費用がある。

これを「固定費」という。

例えば、建物の賃料や一定の人件費、設備の維持費などだ。

一方で、宿泊客が増えるほど増えていく費用もある。

例えば、客室の清掃。

誰も泊まっていない部屋と、宿泊客がチェックアウトした部屋では、必要な作業が違う。

タオルやシーツの洗濯も必要になる。

アメニティの補充もある。

予約サイトを通じて宿泊された場合には、販売手数料が発生することもある。

こうした、販売数や売上に応じて変化する費用を「変動費」という。

実際には、人件費や水道光熱費のように、固定費と変動費の両方の性質を持つものもある。

でも、今回は分かりやすくするために、二つに分けて考えてみたい。

ここで重要なのは、ホテルには部屋が売れなかった日でも、お金が出ていく仕組みがあるということだ。

だからこそ、何室売れれば費用を回収できるのかが重要になる。

02｜ホテルの経営を見るために、三つの数字を覚えてみる。

ホテルの経営を考えるとき、よく使われる指標がある。

ADR、稼働率、RevPAR。

いきなりアルファベットが出てきた。

僕も最初は、何かの暗号かと思った。

でも、意味はそこまで難しくない。

まず、ADR。

Average Daily Rateの略で、平均客室単価のこと。

例えば、ある日に50室売れて、客室売上が60万円だったとする。

60万円を50室で割ると、12,000円。

この日のADRは12,000円になる。

次に、稼働率。

これは、販売可能な客室のうち、実際に何室売れたかを示す割合だ。

100室あるホテルで、70室売れたら稼働率70%。

50室なら50%。

これは分かりやすい。

そして、三つ目がRevPAR。

Revenue Per Available Roomの略で、販売可能な客室1室あたり、どれだけ客室売上を生み出したかを示す数字だ。

例えば、平均客室単価12,000円、稼働率70%の場合。

12,000円 × 70% ＝ 8,400円。

RevPARは8,400円になる。

つまり、実際に売れた部屋の平均単価が12,000円でも、空室を含めたすべての客室で考えると、1室あたり8,400円の売上を生み出していることになる。

ホテル業界のデータ分析を行うCoStarのSTR Benchmarkでも、ADR、稼働率、RevPARは代表的な指標として扱われている。

参考：CoStar「STR Benchmark よくある質問」
https://www.costar.com/ja-jp/jpn/products/str-benchmark/resources/faqs

僕は、このRevPARという考え方が面白いと思った。

なぜなら、宿泊料金だけを見ていても、ホテルの売上は分からないからだ。

1泊30,000円のホテルでも、ほとんど空室なら売上は伸びない。

逆に、1泊10,000円でも、毎日多くの部屋が埋まっていれば、安定した売上につながる。

つまり、ホテルの経営には、いくらで売るかと、どれだけ売るかの両方が重要なのだ。

03｜100室あるホテルは、何部屋埋まれば赤字にならないのか。

では、実際に計算してみたい。

今回は、こんなホテルを想像してみる。

客室数は100室。

平均客室単価は12,000円。

1か月は30日間。

そして、固定費を月1,400万円、変動費を客室売上の30%と仮定する。

これは実在するホテルの決算ではなく、計算の仕組みを理解するためのモデルケースだ。

ホテルの立地や規模、建物の所有形態、サービス内容によって、実際の費用構造は大きく変わる。

なお、今回は客室売上だけを対象にし、朝食やレストランなどの付帯売上は計算に含めない。

まず、満室だった場合。

100室 × 30日 × 12,000円。

月商3,600万円になる。

でも、ここから費用を引かなければならない。

変動費率が30%なので、3,600万円の30%にあたる1,080万円が変動費になる。

さらに、固定費が1,400万円。

すると、残る金額は、

3,600万円 − 1,080万円 − 1,400万円。

1,120万円。

今回のモデルでは、毎日満室なら月1,120万円のプラスになる。

では、満室ではなく、何室埋まればトントンになるのだろう。

計算は意外と簡単だ。

まず、宿泊料金12,000円のうち、30%は変動費として出ていく。

つまり、残るのは70%。

12,000円 × 70% ＝ 8,400円。

1室売れるごとに、固定費の回収や利益に充てられる金額が8,400円あると考える。

固定費は1,400万円なので、

1,400万円 ÷ 8,400円。

約1,667室泊。

これは、1か月で延べ約1,667室売れれば、固定費を回収できるという意味だ。

30日で割ると、

約55.6室。

つまり、100室あるホテルなら、1日平均で約56室売れれば、今回のモデルでは赤字にならない。

稼働率にすると約55.6%。

思っていたより低いだろうか。

それとも、高いだろうか。

僕は、この数字を見て少し驚いた。

100室あるホテルでも、すべての部屋を埋めなければ経営できないわけではない。

一方で、半分程度しか埋まらない状態が続けば、赤字になる可能性がある。

ホテル経営って、思っていた以上に絶妙なバランスの上に成り立っているのかもしれない。

ちなみに、毎日必ず56室売れなければならないわけではない。

平日に40室しか売れなくても、週末に90室売れれば、月間の平均稼働率は上がる。

重要なのは、一定期間を通じて、どれだけ売上を積み重ねられるかだ。

また、今回の「プラス」は設定した費用を差し引いたモデル上の損益であり、実際のホテルの最終的な純利益を示すものではない。

04｜稼働率が10%違うだけで、利益はどれくらい変わるんだろう。

では、もう少し計算してみたい。

100室あるホテル。

平均客室単価は12,000円。

固定費は月1,400万円。

変動費率は30%。

条件は先ほどと同じだ。

稼働率が50%の場合、月商は1,800万円。

変動費は540万円。

固定費1,400万円を引くと、月140万円の赤字になる。

一方、稼働率が60%ならどうだろう。

月商は2,160万円。

変動費は648万円。

固定費を引くと、月112万円のプラス。

さらに、稼働率70%なら、

月商2,520万円。

変動費756万円。

固定費1,400万円。

残るのは364万円。

同じホテルなのに、稼働率が50%か70%かで、月間の損益には504万円もの差が生まれる。

これが1年間続いたら、単純計算で6,048万円の差になる。

もちろん、実際のホテルでは繁忙期と閑散期があり、客室単価も日によって変わる。

でも、この数字を見るだけでも、ホテルが稼働率を重視する理由が少し分かる。

客室が10室多く売れるかどうかで、経営の結果が大きく変わることがある。

宿泊客の僕たちからすると、空室が10室あっても、それほど気にならない。

むしろ、人が少なくて静かなら嬉しいこともある。

でも、ホテル側からすると、その10室には大きな意味がある。

同じ空室でも、泊まる側と運営する側では、見えているものが違うのだ。

05｜ホテルの空室は、明日になったら売れなくなる。

ここで、ホテル経営の大きな特徴に気づいた。

それは、今日売れなかった客室は、明日に持ち越せないということだ。

例えば、洋服屋さん。

今日はTシャツが10枚売れなかった。

でも、在庫が残っていれば、明日売ることができる。

もちろん、流行が変わったり、季節が過ぎたりすれば、売れにくくなることもある。

それでも、商品そのものは残っている。

では、ホテルはどうだろう。

11月4日の宿泊枠が、10室売れ残ったとする。

翌日の11月5日になったら、その10室分を追加で売ることはできるだろうか。

できない。

11月4日の夜は、もう終わっているからだ。

11月5日に売れるのは、11月5日の宿泊枠だけ。

つまり、ホテルの客室には、時間による期限がある。

建物や部屋そのものが消えるわけではない。

でも、その日に泊まってもらう権利は、日付が変わると販売できなくなる。

これは、飛行機の座席にも似ている。

出発した飛行機の空席を、翌日に売ることはできない。

だからこそ、ホテルは需要に応じて価格を調整する。

予約が集中する日は高くなる。

予約が少ない日は、価格を下げることもある。

直前割引が登場することもある。

ここで大切なのは、値下げした方が必ず得になるわけではないということだ。

例えば、12,000円の部屋を8,000円に下げたとする。

安くしたことで予約が増えれば、売上を確保できるかもしれない。

でも、もともと12,000円で予約してくれたはずの人まで8,000円で泊まることになれば、売上は減る。

さらに、清掃費や販売手数料などを差し引いて考える必要もある。

つまり、ホテルは単純に「空室があるから安くしよう」と考えているわけではない。

どのタイミングで、どの価格なら、最もよい結果につながるのか。

そんな判断を繰り返しているのだと思う。

僕たちが予約サイトで見ている一つの料金にも、ホテル側のさまざまな判断が詰まっているのかもしれない。

06｜部屋を埋めるより、値段を上げた方がいい場合もある。

ここで、もう一つ面白い計算をしてみたい。

先ほどのホテルは、平均客室単価12,000円だった。

では、これを15,000円にできたらどうなるだろう。

客室数は100室。

固定費は月1,400万円。

変動費率は30%。

それ以外の条件は変えない。

15,000円の70%は、10,500円。

1室売れるごとに、10,500円が固定費の回収や利益に充てられる。

固定費1,400万円を10,500円で割ると、約1,334室泊。

30日で割れば、1日平均約44.4室。

つまり、平均単価を12,000円から15,000円に上げられれば、損益分岐稼働率は約55.6%から約44.4%まで下がる。

これは、かなり大きな違いだと思う。

もちろん、料金を上げれば予約が減る可能性もある。

15,000円にした途端、誰も泊まってくれなくなったら意味がない。

だから、単価を上げればいいという単純な話ではない。

でも、ここから分かることがある。

ホテルは、客室をたくさん売ることだけでなく、高い料金でも選んでもらえる理由をつくることが重要なのだ。

例えば、同じエリアに二つのホテルがあるとする。

Aホテルは1泊12,000円。

Bホテルは1泊15,000円。

設備や立地がほとんど同じなら、安いAホテルを選ぶ人も多いだろう。

でも、Bホテルには、その街ならではの体験があったらどうだろう。

地元の文化を楽しめる。

スタッフが街の魅力を教えてくれる。

そのホテルでしか味わえない時間がある。

そうなると、単純な料金比較ではなくなる。

「3,000円高いけど、こっちに泊まりたい」

そう思ってもらえる可能性が生まれる。

僕は、ここにホテルのブランディングの面白さがあると思う。

値段を上げることと、値段を上げても選ばれることは、まったく違う。

そして、後者を実現するためには、価格以外の価値が必要になる。

07｜ホテルは、何を売っているんだろう。

ここまで、客室単価と稼働率について考えてきた。

でも、ここで少し視点を変えてみたい。

そもそも、ホテルは何を売っているんだろう。

もちろん、客室だ。

ベッドがある。

お風呂がある。

トイレがある。

安心して眠れる。

でも、それだけだろうか。

例えば、僕が好きなホテルブランドの一つに、星野リゾートの「OMO」がある。

OMOは、街を楽しむことに特徴を持つホテルブランドだ。

宿泊することだけでなく、ホテルの周辺にある街の魅力を知り、楽しむ体験も提案している。

僕は、この考え方が面白いと思っている。

なぜなら、ホテルの価値を客室の中だけで完結させていないからだ。

普通に考えれば、ホテルの価値を高めるためには、客室を豪華にしたり、設備を充実させたりする方法がある。

もちろん、それも大切だ。

でも、設備を充実させるには、お金がかかる。

広い客室をつくるには、建物の面積が必要になる。

大浴場をつくるにも、維持費がかかる。

では、客室そのものを大きく変えずに、泊まる理由を増やすことはできないだろうか。

そこで、街の魅力に目を向ける。

近くにある飲食店。

地域に根づいた文化。

地元の人しか知らないような場所。

ホテルの外にあるものまで含めて、宿泊体験を考える。

すると、ホテルは単なる寝る場所ではなく、街を楽しむための拠点になる。

これは、僕なりにOMOの価値を解釈したものだ。

もちろん、OMOが実際にどのような収益目標や価格戦略を設定しているかは、外部からは分からない。

でも、マーケティングの視点で考えると、一つの仮説が浮かぶ。

客室そのものの価値だけでなく、街で過ごす時間の価値まで提案することで、価格だけでは比較されにくいホテルをつくっているのではないだろうか。

もしそうだとしたら、これは単に観光客を楽しませるための工夫ではない。

ホテルが選ばれる理由を増やす、ブランド戦略としても考えられる。

そして、ここで先ほどの計算がつながる。

平均客室単価を上げても、選んでもらえる。

その状態をつくることができれば、ホテルの収益構造にも影響する可能性がある。

もちろん、体験を提供するためには人件費や運営費も必要だ。

体験価値を高めれば必ず利益が増えるわけではない。

それでも、単純な値下げ競争から抜け出すための一つの方法として、非常に興味深い。

ホテルのブランディングって、思っていた以上に経営とつながっているのだと思う。

08｜高級ホテルが高いのは、設備が豪華だからだけじゃない。

ここで、もう少し考えてみたい。

例えば、1泊10万円のホテル。

僕たちは、何に10万円を払っているんだろう。

もちろん、客室の広さや設備、食事、サービスなどには大きな価値がある。

でも、10万円という価格は、それらの費用を単純に足し合わせただけで決まっているのだろうか。

例えば、素晴らしい景色が見える客室。

その景色自体に、仕入れ値があるわけではない。

でも、その場所に泊まるためなら高い料金を払いたいと思う人がいる。

例えば、歴史のある建物。

建物の古さは、単なる設備の性能では測れない。

でも、その場所に積み重なってきた物語に価値を感じる人がいる。

例えば、静かな時間。

何もしなくていい。

誰にも邪魔されない。

ただ、自然を眺めて過ごす。

それだけの時間に、大きな価値を感じる人もいる。

つまり、ホテルの価格には、設備やサービスだけでなく、そこで過ごす時間に対する期待も含まれているのだと思う。

もちろん、高級ホテルは人員配置や建物の維持管理、サービス水準などに多額の費用がかかることもある。

だから、高い料金がそのまま大きな利益になるわけではない。

それでも、ホテルの価格を考えるときに、原価だけでは説明できない部分があるのは確かだと思う。

ここで、最初の疑問に戻ってみたい。

100室あるホテルは、何室埋まれば黒字になるんだろう。

今回のモデルでは、平均単価12,000円なら約56室。

15,000円なら約45室。

つまり、客室単価が変わるだけで、必要な稼働率は大きく変わる。

だったら、ホテルが独自の体験や世界観をつくることには、経営上の意味もあるのではないだろうか。

「泊まれる場所」をつくることと、「泊まりたい場所」をつくることは違う。

そして、その違いが、ホテルの価格にも表れているのかもしれない。

09｜満室のホテルが、必ずしも一番儲かるとは限らない。

ここまで考えてきて、もう一つ面白いことに気づいた。

それは、満室だからといって、必ずしも最も利益が大きくなるとは限らないことだ。

例えば、100室あるホテル。

Aの日は、1泊10,000円で100室すべて売れた。

客室売上は100万円。

Bの日は、1泊15,000円で80室売れた。

客室売上は120万円。

なんと、満室だったAの日よりも、20室空いていたBの日の方が売上が大きい。

しかも、変動費率を同じ30%と仮定すれば、固定費を差し引く前に残る金額もBの日の方が大きい。

Aの日は70万円。

Bの日は84万円。

つまり、満室であることが必ずしも最善とは限らない。

もちろん、実際には客室単価によって販売手数料やサービス原価が変わることもある。

それでも、ここから分かることがある。

ホテル経営で重要なのは、単純に部屋を埋めることではない。

適切な価格で、適切な数の客室を販売し、利益を残すこと。

だからこそ、ADRと稼働率の両方を見る必要がある。

そして、RevPARという指標が重要になる。

ただし、RevPARも売上の指標であって、利益そのものではない。

高い売上を生み出していても、費用が大きければ利益は少なくなる。

本当に経営を理解するためには、売上だけでなく、費用や利益まで見る必要がある。

僕たちが普段見ている「1泊いくら」という数字は、ホテル経営のほんの一部分なのだ。

10｜宿泊料金の裏側には、ホテルの意思決定がある。

ここまで計算してみて、僕の中でホテルの見え方が少し変わった。

以前は、宿泊料金を見ると、

「高いな」

「安いな」

と考えることが多かった。

でも、今は少し違う疑問が浮かぶ。

なぜ、この日は高いんだろう。

なぜ、この日は安いんだろう。

なぜ、このホテルは、ほかのホテルより高くても選ばれているんだろう。

例えば、土曜日の宿泊料金が高い。

それは、週末に旅行する人が多いからかもしれない。

イベントがある日だけ料金が上がっている。

それは、その日に宿泊需要が集中しているからかもしれない。

平日に朝食付きプランが販売されている。

それは、単に割引するのではなく、宿泊する理由を増やそうとしているのかもしれない。

もちろん、実際の理由はホテルによって違う。

外から見える料金だけで、経営判断のすべてを知ることはできない。

でも、数字の仕組みを知ることで、今まで気づかなかった意図を想像できるようになる。

僕は、これが面白いと思う。

ホテルに泊まることが好きだからこそ、ホテルがどんな考え方で運営されているのかも知りたくなる。

なぜ、このサービスがあるのか。

なぜ、この料金なのか。

なぜ、この場所にホテルをつくったのか。

その一つひとつに、何らかの理由があるはずだ。

もちろん、すべてが完璧に計算されているわけではないだろう。

うまくいかないこともある。

予想が外れることもある。

それでも、ホテルは毎日、さまざまな判断をしながら運営されている。

宿泊料金は、ただの値札ではない。ホテルがどんなお客さんに、どんな価値を届けようとしているのかを考える、一つの手がかりなのかもしれない。

11｜次にホテルに泊まるときは、空室の数を想像してみたい。

最後に、今回の疑問を振り返ってみたい。

100室あるホテルは、何部屋埋まれば黒字になるんだろう。

今回のモデルでは、平均客室単価12,000円、固定費月1,400万円、変動費率30%という条件なら、稼働率約56%が損益分岐点になった。

1日平均で約56室。

一方で、平均単価を15,000円に上げられれば、必要な稼働率は約44%まで下がる。

そして、稼働率が高いからといって、必ずしも利益が最大になるわけではない。

つまり、ホテル経営は、単純に客室を埋めるゲームではない。

いくらで売るのか。

誰に泊まってもらうのか。

どんな体験を提供するのか。

どうすれば、価格だけで比較されないホテルになるのか。

そんなことを考え続ける仕事なのだと思う。

もちろん、ホテルを利用する僕たちが、毎回そんなことを考える必要はない。

旅行なのだから、純粋に楽しめばいい。

でも、僕はこういう仕組みを知ることで、ホテルに泊まる楽しさが少し増える気がしている。

例えば、次にホテルへチェックインしたとき。

フロントで手続きをしながら、ふと思うかもしれない。

「このホテル、今日は何室くらい埋まっているんだろう」

客室に向かう廊下を歩きながら、

「このホテルは、何室売れれば経営が成り立つんだろう」

と考えるかもしれない。

そして、素敵なサービスを受けたときには、

「こういう体験があるから、少し高くても泊まりたくなるんだろうな」

と感じるかもしれない。

同じホテルなのに、少しだけ違う景色が見えてくる。

僕は、そんな瞬間が好きだ。

ホテルは、ただ眠るための建物ではない。

そこで働く人がいて、サービスを考える人がいて、価格を決める人がいて、毎日たくさんの意思決定が行われている。

そして、その積み重ねによって、僕たちの旅行が成り立っている。

「1泊いくら？」という問いの裏側には、「なぜその価格で選ばれるのか？」という、もう一つの面白い問いが隠れていた。

次にホテルを予約するときは、少しだけそんなことを考えてみたい。

ちなみに、あなたが最近泊まったホテル。

どれくらい部屋が埋まっていたと思うだろう。

そして、そのホテルは、何室埋まれば経営が成り立つんだろう。

そんなことを想像してみると、ホテルの見え方が少し変わるかもしれない。

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