「未攻略の状態に、いちばん燃える」 チームが増え続けるなか、それぞれの自律性を守り、マルチプロダクト全体の価値につなげる挑戦

「SmartHR」の提供開始から約10年。会社としてのSmartHRも、従業員約1,800人の組織へと成長しました。取材を行った2026年夏現在は、約80の開発チームが動き、事業領域をまたぐプロジェクトも増えています。

その成長を支えてきたのが、現場の一人ひとりが課題を見つけ、自ら提案して動くボトムアップの文化です。各チームが自律的に判断し、前へ進んでいく力は、いまもSmartHRの大きな強みとなっています。ただ、組織やプロダクトがここまで複雑になると、各チームにとっての最適解が、必ずしも全体にとっての最適解になるとは限りません。個々の判断を尊重しながら、全社の目標や優先順位をどうつないでいくか。新たな難しさが生まれています。

そこで2025年8月に立ち上がったのがCPO（Chief Product Officer）室です。CPO室長の小池さんは、CPO・安達さんのもと、約80の開発チームが所属するプロダクト組織を見渡し、全体をつなぐ仕組みづくりに取り組んでいます。

何を現場に委ね、何を全社で決めるのか。ボトムアップの強さを損なわずに、「適切なトップダウン」をどう効かせるのか。小池さんが日々向き合う「まだ答えのない問い」を聞きました。

約80チームの組織を、たった一人で見渡す

── 今日はよろしくお願いします。まず、CPO室の役割と、小池さんの仕事を教えてください。

一言でいうと、SmartHRが今後さらにスケールしていくために、プロダクト組織全体を俯瞰し、各チームをつなぐ仕組みをつくる仕事です。

当社は2026年から事業領域制となり、人事労務、タレントマネジメント、従業員ポータル、情報システム部門向けソリューションの4つの事業を推進しています。各領域のプロダクトを成長させつつ、領域を横断する連携によって、お客さまへさらなる価値をお届けする。それがいま、目指しているところです。

現在、開発チームは約80。さらに分割されることもあり、その数は増え続けています。こうなると、どうしても部分最適に陥りやすい。それぞれのチームが単体で動くと、自分たちの成果が最優先される力学が働いてしまうので、必要な横連携が進まなかったり、全社的な優先事項が後回しになったりしてしまうんです。

SmartHRの開発組織では、主に機能ごとに、プロダクト開発をリードするPM（プロダクトマネージャー）がいます。PMは担当するプロダクトだけでなく、組織のことまで「何でもやってあげたい」と動く人が多いんです。ただ、プロダクト開発と並行して組織づくりにも取り組むと、どうしても兼務になる。開発が忙しくなると途中で止まってしまったり、取り組みが浅くなったりして、領域をまたぐ課題の解決や、全体最適に向けた取り組みまでを継続的に担うのが難しいんです。

そこで、兼務ではなく専任で組織全体の課題に向き合い、開発リソースのアラインメントや意思決定のための各種基盤の整備を進める組織として、CPO室が立ち上がりました。

── 現在、CPO室には何人いるのですか。

これから人数が増える予定はありますが、現在は一人です（2026年7月時点）。約80もの開発チームを一人で見るのには限界があるので、AIをフル活用しています。

ちょうど昨年（2025年）、私の入社と同じタイミングでNotionが導入されたので、まずは各チームやプロジェクトの状況を、日々ドキュメントで管理できるように整備しました。

たとえば領域横断のプロジェクトについては、どの領域が関わるのか、どのOKR（Objectives and Key Results）にひもづくのか、どのSlackチャンネルでコミュニケーションしているのかを一覧化しています。開発についても、「Feature」と呼ばれる単位ごとに、リリース済みか開発中か、また開発中の場合は順調に進んでいるかまで追えるようにしました。

それらの情報をAIに読み込ませて、「こことここはうまく噛み合っているか」などを突き合わせてもらい、私がフォローすべき箇所を洗い出したり、影響がありそうな関係者に通知したりする仕組みをつくっています。

正直、AIがなければ一人でいまの業務をやるのは無理でしょうね。でもいまはSmartHRほどの規模の情報を、一人でも扱えるところまで技術が来ている。ちょうどいい時代に、ちょうどいいポジションができたなと思っています。

── CPO室ができたことで、現場にはどんなメリットがあるのでしょうか。

たとえば、ある事業領域が「別の領域が持っているデータを、自分たちのプロダクトでも使えるようにしてほしい」となったとします。でも、頼まれた側には、ほかに優先したい開発がある。すると、領域同士で優先順位がぶつかりますよね。

まずは現場同士で調整しますが、それだけでは決めきれないこともあります。その場合は、私が調整のための場や仕組みをつくり、必要に応じてCxOに判断を委ねられるようにします。誰から誰へバトンを渡せば、組織全体として意思決定できるのか。その道筋をつくることが、CPO室の役割です。現場だけで抱え込まず、適切な人の判断を仰げるようになったことは、現場にとって大きなメリットだと思います。

強みであるボトムアップと、つながっていない「二つの軸」

── CPO室の立ち上げ時には、SmartHRのメンバー50人以上へヒアリングしたのだとか。

はい。ヒアリングをした結果、SmartHRのプロダクト組織が抱える根深い課題が、大きく二つ見えてきました。

一つは、元々カルチャーとして根付いているボトムアップの強さゆえに、全体最適が難しくなっていることです。これまでのSmartHRは、現場の一人ひとりが「あれをやろう」「これをやろう」と自ら提案し、形にしていく力で成長してきました。一人ひとりが優秀で、パワーがあり、どんどん前に進んでいく。そうした力は、これからも失いたくないSmartHRらしさだと思っています。

でもそれだと、冒頭でお話ししたように、部分最適が進み、全体の戦略とは少しずつ噛み合わなくなってしまう。ボトムアップは、これからも大切にしたいSmartHRの強みです。だからこそ、その強さを損なわずに全体をつなぐ「適切なトップダウン」を組み合わせる必要があると再認識しました。

── もう一つの課題は。

小池：二つの軸が、まだつながっていないことです。SmartHRでは、「マルチプロダクト戦略」——各プロダクトに蓄積されたデータを統合・活用して、単一のプロダクトでは提供できない価値を届ける戦略——を全社的に進めているのですが、これが結構難しい。

現在、SmartHRは「お客さまの企業規模」と「事業領域」という二つの軸で組織をつくっています。ビジネスサイドはお客さまの企業規模で、プロダクトサイドは事業領域で動く。この二つの軸を持つこと自体は意図したものですが、両者をどうつなぐかまでは、まだ決めきれていません。

そのため、ビジネスサイドから「こういうプロダクトがほしい」という要望が来ても、プロダクトサイドでは「どの領域が、どう受け取ればいいのか」が見えにくいことがある。結果として、それぞれの領域が自分たちなりの最適解を追い、後になって連携が必要なことがわかり、ぶつかってしまう。

だからこそ、CPO室が交通整理をしなくてはならないのです。

「ボトムアップを損なわずに、トップダウンを効かせる」という難題

── トップダウンを取り入れることは、現場からどのように受け止められていますか。

大きな反発はありません。SmartHRは、「変わること」への抵抗が少ない会社です。変化が激しいなかで「今後はこうします」と仕組みを固めすぎると、それ自体が足かせになる。そうした感覚を、みんなが共有しているのだと思います。だから、古い慣習にもあまり固執しないんです。

ただ、どれだけ現場が協力的であっても、「ボトムアップを損なわずに、適切なトップダウンを効かせる」というのは、結構な難題です。

現場の自律性を損なわずに、組織全体として進む方向を示すには、それぞれの状況を深く理解したうえで、何を現場に委ね、何を全社で決めるべきかを判断する必要があります。さらに、決めたことを一方的に伝えるのではなく、現場が納得して動ける状態までつくらなければならない。

ボトムアップにもトップダウンにも寄りすぎず、そのバランスを見続けること自体が、かなり難しいんです。

── その判断の精度を高めるために、特に意識していることは。

状況を正しく捉えるためのコミュニケーションですね。AIに全社の状況を細かく把握する手伝いをしてもらっているとはいえ、リアルな対話は不可欠です。

SmartHRは急成長の過程で、短期間に多くのメンバーが加わってきました。以前、PMが集まった場では、半数以上がその年に入社したメンバーだったこともあります。

当然、使ってきたツールも、キャリアも、持っているドメイン知識もさまざまです。「基盤」や「権限」といった基本的な言葉でさえ、人によって指しているものが異なることがあります。

人数が多いと、ついアンケートで広く意見を集めたくなります。それはそれで大事なことですが、それだけでは危ういと感じた場合は、一対一で話を聞く。「広く聞くこと」と「深く聞くこと」を使い分けながら、判断に必要な解像度を上げています。

── 難題に立ち向かう大変な日々のなかで、小池さんのモチベーションはどこにあるのでしょうか。

この難題を解いた先に、日本の働き方が変わっていく未来が見えているから、頑張れるのだと思います。突き詰めると、SmartHRが会社として目指していることと、CPO室で私が取り組んでいることは地続きなんです。どちらも、人の「働く」を少しでも楽にするための仕事だと思っています。

SmartHRは、勤怠や年末調整などの手続きを通じて、働くことに伴う「しなくてもいい苦労」を減らしている。一方、CPO室は、社内の無駄を減らし、より成果につながる挑戦を増やすために、組織のつながり方や意思決定の仕組みを整えています。対象は違っても、「働くこと」そのものを少しずつ良くするという目的は同じです。

ここにモチベーションがあるんです。私には小学生の子どもが2人いるのですが、彼らが大きくなったときには、いまよりずっと働きやすい世界になってほしい。自分が苦労してきたことを、次の世代に繰り返させたくない。その苦労を取り除いて、新しい価値を生む仕事に集中できる時間を増やしたいんです。だから私にとって、「働く」を楽にすることほど意味のある仕事はないと思っています。

そのためにも、まずはこの難題を解いて、ほかの人や組織でも使える形にして残したい。SmartHRで生まれた働き方や組織づくりのやり方が、日本で働く人たちの役に立つものになればと思っています。

見たことのない難題ほど、解きがいがある

── 小池さんは、ゲーム業界で長く活躍されたあと、ITスタートアップ企業などを経てSmartHRへ来られています。なぜ、この環境を選んだんですか。

単純に、見たことのないカオスで面白そうだなと思ったからです。

私はこれまで、さまざまな企業で、事業や組織の責任者として仮説検証やピボットを何度も繰り返してきました。そのなかで、課題にぶつかったときに既視感をおぼえることが増えてきたんですよね。

たとえば、組織が300人近くまで育って意思疎通が難しくなったり、市場をひと通り取り切って成長が伸び悩んだり。どれも簡単ではないのですが、一度通った道なので、この先どうなるかの見当がついてしまう。

それよりも、いまの日本で、確実に難易度が高く、まだ答えのない組織課題が実際に起きている現場のほうに、興味をそそられるんです。難題ほど、解きがいがある。

SmartHRは、まさにその現場でした。スタートから10年ほどで従業員1,800人規模まで一気に成長し、いまも速度を落とさないまま事業をさらに広げようとしている。組織には当然、急拡大ゆえの成長痛のようなものがありますし、中身はかなり混沌としています。しかも、どう攻略するか、まだ誰も答えを持っていない問いがゴロゴロ転がっている。私はゲーマーでもあるので、こういう未攻略の状態にいちばん燃えるんです。

── 入社してみて、ギャップはありませんでしたか。

想像通り大変ですが、やっぱり面白いです。特にやりがいを感じるのは、「この組織を良くした」と言える経験を積めていることですね。

一般的に、組織に変化を起こし、その先の大きなインパクトまで確かめられる機会って、多くないと思うんです。立ち上げ期の会社では変化を起こしやすくても、届く範囲は限られる。一方、もっと大きな会社になると、自分一人で全体を動かすことは難しくなります。

でもSmartHRには、すでに大きな顧客基盤と組織がありながら、その全体を変える余地も残っています。組織を変えることと、その結果として大きな成果を生み出すこと。その両方を経験できるんです。「施策を打って終わり」にならず、自分がやったことの手応えまで感じられるところが、めちゃくちゃ楽しいですね。

── 最後に、この記事を読んでいる応募検討者の皆さんに伝えたいことは。

事業や組織にとって重要な意思決定を、何度も経験してきた人には、SmartHRは理想的な環境だと思います。

事業や組織の本質的なテーマに向き合いたくても、会社のフェーズによっては、資金繰りや採用など、事業基盤を整えることにリソースを割かなければいけない場合もあります。SmartHRには、顧客基盤や組織、資金や信頼といった挑戦の土台がある。そのうえで、純粋に事業と組織をつくる力を試せる環境があります。

この1,800人の組織をどうつなぐか。ボトムアップの強さを残したまま、拡大する組織とマルチプロダクト全体を、どう一つの力に変えていくか。まだ誰も答えを持っていないこの問いに、一緒に取り組める人と出会えたらうれしいですね。

おわりに

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取材・執筆：安岡 晴香
撮影：佐野 優典
編集：野路 学（株式会社ツドイ）
企画：中澤 茉里（株式会社SmartHR）