「起業するより、SmartHRのほうが10年早い」 人と組織の試行錯誤をつなぎ、日本の「働く」を変える挑戦

働く人が減っていく時代。だからこそ、いま組織にいる人をどう育て、活かすか。少子高齢化が進む日本で、タレントマネジメントは人事部門だけでなく、企業経営に直結するテーマになっています。

ただし、企業のビジネスモデルや経営戦略によって、必要な組織も、人材も違います。タレントマネジメントに一律の正解はありません。だからこそ必要なのは、システムに答えを求めることではなく、それぞれの企業が自社にフィットする「人の育て方」を考え、試行錯誤しながら実行を重ねていくこと。いま、SmartHRは、SaaS・AI・人の力を融合して、そのための余白と判断材料をつくろうとしています。

SmartHRがこの領域に参入したのは2019年。現在はプロダクトに加え、AIやコンサルティングも活用しながら、人材育成や配置といった組織づくりを起点に、企業の事業や組織そのものをより良くすることを目指しています。各社の中に閉じがちな「人」に関するデータや知見を、どう企業を越えた学びへとつなぎ、日本企業がより良くなる未来に生かしていくのか。タレントマネジメント事業本部の事業責任者である松栄さんに、その現在地を聞きました。

タレントマネジメントの仕事は、「ほぼ企画職」

── まず、松栄さんの現在の役割を教えてください。

タレントマネジメント事業本部の事業責任者を務めています。ビジネス部門とプロダクト開発部門、双方の視点をもとに事業戦略を考え、実行する立場です。

── SmartHRのタレントマネジメントとは、どのようなものなのでしょうか。

ツールでサポートするタレントマネジメントは、システムに蓄積される従業員データを可視化・活用し、そこから得た示唆をもとに、人材育成や配置、組織づくりをより良くしていこうとする取り組みです。SmartHRでは、組織や従業員の状態を可視化する「キャリア台帳」や「HRアナリティクス」、エンゲージメントや本人希望を把握する「従業員サーベイ」、評価制度の運用を効率化する「人事評価」などを提供しています。

もともとは、祖業である労務領域で蓄積された従業員データを人事領域に活かすところから始まりました。タレントマネジメント市場でSmartHRはかなりの後発で、最初は機能も競合に比べると限られていました。しかし、現在は機能ラインナップも広がり、数十名規模から数万人規模まで、さまざまな業種の企業に使っていただいています。

── 昨今、日本企業でタレントマネジメントへの関心が高まっているように思います。

そうですね。背景にあるのは、やはり少子高齢化です。お会いする企業の方のほとんどから、「人が採れない」「人が足りない」という話を聞きます。人が足りなくなったら採用で補う、というこれまでの人材確保のあり方では、立ち行かなくなってきたんですよね。

「人を大切にする」「育てる」という考え方自体は、もちろん昔からありました。変わったのは、「いまの時代の技術を生かしながら、自社のビジネスモデルや目指す未来に合った人の育て方を考える必要がある」という認識が広がってきたことだと思います。

人的資本経営がここまで注目されるようになったのも、人や組織のあり方が、企業価値と結びつけて語られるようになったからです。これまで暗黙知だった「人がどう事業に貢献するのか」を可視化し、人材戦略そのものを経営アジェンダとして捉えるようになってきました。

── 一方で、タレントマネジメントがうまく進まない企業も少なくありません。何が壁になっているのでしょう。

一番大きいのは、タレントマネジメントに関する仕事が「ほぼ企画職」だという点です。

人事は長らく、物事を正しく、公平に管理するための「オペレーショナルな仕事」として発展してきました。いまも定型業務に多くの時間を使っている方は少なくありません。そこへ突然、「自社にとって最適な人材戦略を企画してください」「人を育てるためのプロジェクトを立ち上げてください」と言われても、簡単にできるようになるものではないんです。

── しかも、その「企画」には、決まった正解があるわけではないんですよね。

そうなんです。そもそもタレントマネジメントには、決まった成功の形があるわけではありません。業績が伸びることは一つの目標ですが、そこで働く人がイキイキと働けているかどうかはまた別の話です。どんな人を育てたいのか。誰に次の会社を任せたいのか。どんな組織を良しとするのか。目指す姿は会社ごとに違います。

その答えをシステムが決めることはできません。自社の意思とビジネスモデルを結びつけ、「こういう人や組織なら、自分たちの事業がもっと伸びるはず」と考えるのは、あくまで人の仕事です。

だからこそ、まずは定型業務をできるだけ人の手から離し、人事の方々がそうした仕事に向き合える時間をつくらなければいけない。私は人事の方によく、「オペレーショナルな仕事をなるべく減らして、現場に行って、従業員の方々と話してみてくださいね」と伝えています。

実際、成果を出しているCHROほど、現場との対話に多くの時間を使っています。自社のビジネスや現場で起きていることを知らなければ、どんな人を育て、どんな組織をつくるべきかも考えられませんから。

「見えていなかった人」が、候補に挙がるように

── タレントマネジメント事業本部では、AIを活用した機能開発に力を入れていくと聞きました。どんなことが可能になるのでしょうか。

大きいのは、これまで人間の認知では扱いきれなかった膨大な情報を、意思決定に活かせるようになることです。

たとえば「次の部長候補を誰にするか」と考えるとき、これまでは現職の部長が「この3人がいいです」と候補を挙げることが多かった。でも、それが本当に最適な3人かはわかりません。人事や経営層も従業員全員を把握しているわけではなく、結局、推薦者が挙げた候補を前提に考えるしかありませんでした。

人は自分と似た人や、これまで可愛がってきた人を後継者に選びやすい。もちろん、それが適切な場合もあります。ただ、停滞している組織に変化を起こしたいなら、自分とは違うタイプを選んだほうがいいかもしれません。

そこでAIを活用すれば、より広い範囲のデータを見渡して「この特性を重視するなら、この人が候補になりえます」「同じような成果を出している人なら、この人もいます」と新たな選択肢を示せる可能性があります。本来なら名前すら挙がらなかった人が、候補として見えてくるかもしれません。

── これまで活躍が見えにくかった人にも、目を向けやすくなりそうですね。

私たちのサービスは、あらゆる業種・規模の企業に使っていただいているのですが、いま、特に伸び代を感じているカテゴリのひとつが、店舗や工場、施設などで働くノンデスクワーカーの方々を多く抱えるサービス業や製造業、医療などの業種です。

デスクワーカーなら、日々の仕事でパソコンを使うので、さまざまな情報がデータとして残りやすくなります。一方、現場で働く方の場合、パソコンが支給されていないことも多いので、データが残らず、仕事ぶりを知っているのはその場にいる人だけ、ということも少なくありません。その結果、現場で誰がどのように力を発揮しているのかが、遠く離れた本社の人事には見えにくいケースがあります。

だからこそ、ノンデスクワーカーの領域には、AIを活用する余地が大きいんです。スマートフォンや音声など、パソコン以外の接点からも情報を集められるようになれば、これまで見えにくかった現場のデータも蓄積していける。それらをAIの力も借りながら活用することで、これまで十分に見えていなかった人たちの仕事ぶりや強みにも、目を向けられるようになると思っています。

── そうなったとき、人事評価そのものもAIに任せられる未来がくるのでしょうか。

最終的な評価は、AIに任せるべきではないと思っています。ただ、公平に評価するための「情報収集」には、AIを大いに活用できるでしょう。たとえば営業のメンバーなら、何件商談したのか、どれだけ売り上げたのか、お客さまからどんな評価を受けているのか。そうした情報を幅広く集め、判断材料を揃えることはAIの得意領域です。

一方で、人事評価の最終地点にあるのは人と人のコミュニケーションです。会社が従業員に「あなたにはこう期待している」「今後はここを伸ばしてほしい」と伝え、この先どう育てていくのかを考える。AIに任せるのは、判断材料を揃えるところまで。人と向き合う時間を増やせれば、企業のあり方も少しずつ変わっていくと思います。

一社で得た学びを、次の企業へつなぐ

── この連載では、SmartHRがいま向き合っている「まだ答えのない問い」を伺っています。タレントマネジメント領域で、松栄さんがいま最も解きたい問いは何でしょうか。

一社一社の事業成長につながる支援を続ける先で、「それぞれの企業の支援で得た学びを一社の中に閉じず、次の企業へどうつないでいくか」が大きな問いになると思っています。

人事や組織に関する情報は、基本的に社外には出ません。だから各社は、自社のことしか知らない状態になりがちです。他社がどう人を育て、配置し、組織を変えているのか。それを知る機会は、意外なほど少ないんです。

一方で私たちは、幅広い業種・規模のお客さまと継続的に向き合っています。SaaSだからこそ、取り組みを始めた時点だけでなく、その後、組織がどう変わったのかまでを長いスパンで見られる。たとえば、いま提供した支援が本当に有効だったのかを、3年後に確かめることもできます。

そうして多くのお客さまと向き合い続けることで、「この業種ならこういう課題が起きやすい」「いまなら、こういうやり方が有効だ」と、私たち自身の知見も蓄積されていきます。それを次のお客さまに還元し、そこで得た学びをまたプロダクトや支援に反映する。

これまで各社の中に閉じていた人事に関する知見を、次の企業へつなげていく。そこに、SmartHRがこの事業をやる大きな意味があると思っています。

── となると、SmartHRは単なるツールの提供者ではなく、企業成長をそばで支える存在になっていくんですね。

はい。ツールを渡して終わりにはしたくありません。やりたいのは、SmartHRを使うことで、お客さまの会社そのものがより良くなること。効率化は、いわばマイナスをゼロに近づけるものです。作業時間を短くし、ミスを減らす。もちろん、それも大切ですが、タレントマネジメントはそこで終わりたくないんです。

そのため、必要であればコンサルティングという形でも支援しますし、システムを使うための設定や運用ルールづくりもお手伝いします。人や組織がもっと良くなるのであれば、SaaSという手段そのものにこだわる必要はないんです。

── その熱意を、セールスの現場ではどのようにお客さまに伝えているのでしょうか。

タレントマネジメントは、給与計算や労務手続きのように、絶対にやらなければならないものではありません。どうしても「あればうれしい」ものに見えやすい領域です。

だからこそ、お客さまのビジネスまで理解したうえで、「なぜいま、御社に必要なのか」を自分たちの言葉で伝える。システムの機能説明に終始せず、その会社の事業や組織を良くするために何が必要なのかまで考え、論理的かつ真摯に提案しています。

「どちらも間違っていない」経営課題に向き合う

── 松栄さんが思う、この仕事の面白さは。
お客さまと話しながら、その企業が抱えている課題を深く知れることです。

タレントマネジメントは、人事だけを見ていてもできません。目の前の企業はどうやって売上をつくっているのか。どこに成長の壁があるのか。その背景に、人や組織のどんな問題があるのか。事業課題と組織課題は、かなり直結しています。

たとえば、ある会社で、次世代の経営人材を育てるために、ある事業部のエースを異動させたいとします。会社全体で見れば必要な異動でも、事業部としては、その人が抜けると今期の売上目標を達成できなくなるかもしれないという不安があり、前向きになれない。どちらも間違っていないからこそ、簡単には解けません。

そうした生々しい事情に触れ、「この会社はこういうやり方で課題を乗り越えているんだ」「ここが大きなネックになっているんだ」と、企業ごとの違いが見えてくる瞬間は、本当に面白いです。

── どんな人が、この事業に向いていると思いますか。

タレントマネジメントの経験や知識は、そこまでなくてもかまいません。それより大事なのは、お客さまやそのビジネスに強い興味を持てることです。

加えて、正解がなくても自分で考えて動けること。とにかくお客さまにたくさん会って、課題に触れて、自分の仮説をぶつけてみる。違ったら、また試す。まだベストプラクティスが確立されていない領域だからこそ、行動量の多い人が活躍しています。

── 松栄さん自身が、挑戦を続けられる理由はどこにあるのでしょうか。

日本の組織をもっと良くして、一人ひとりが存分に力を発揮しながら、楽しく働けるようにしたいんです。その先に、私たちの子どもの世代にとっても、日本で働くことが良い選択肢として残る社会があると思っています。

SmartHRに来る前、人事領域で何かをやるなら、自分で起業することも考えました。でも、私がゼロから顧客基盤をつくって日本全体に広く変化を起こそうとしたら、20年はかかると思ったんです。

一方でSmartHRには、すでに幅広い業種・規模のお客さまとの接点があり、そこで得た知見をプロダクトにして全国へ広げられる開発力もありました。やりたいと思っていたのと同じことを10年未満で実現できる可能性があるなと。この環境を生かして、日本の「働く」を変えていきたいと思っています。

── 最後に、この記事を読んでいる応募検討者の皆さんへメッセージをお願いします。

手前味噌ですが、SmartHRはとてもいい組織です。「誰が言ったか」ではなく、「何を言ったか」で動く会社です。何か問題が起きたときも、誰が悪かったかではなく、何が悪かったかを考える。個人を責めるのではなく、どんな仕組みがあれば防げたのか。次に同じことを起こさないために何を変えるか。そこに目を向けます。

だから、余計な調整に時間を使わず、本質的なことにまっすぐ向き合える。そこはSmartHRのすごくいいところだと思っています。

タレントマネジメントには、まだ正解のない問いがたくさんあります。お客さまやそのビジネスに興味を持って、自分で考え、動きながら一緒に課題を解いていける方に来てもらえたらうれしいです。

おわりに

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取材・執筆：安岡 晴香
撮影：佐野 優典
編集：野路 学（株式会社ツドイ）
企画：中澤 茉里（株式会社SmartHR）