「会社を伸ばす“型”はつくれるか？」 SmartHRがM&Aの先で挑む、PMIの再現性

SmartHRは、2025年4月からの約1年半で複数回のM&Aを実施し、4社をグループに迎えました。情シス領域のSaaS、ITコンサルティング、BPO、勤怠管理——M&Aを通じて、新たなケイパビリティを次々と取り込んでいます。その背景にあるのは、「2030年に売上高1,000億円」という全社目標。SmartHRは、そのうち約200億円をM&Aによって生み出し、「SaaSの会社」という枠を超えた成長基盤をつくろうとしています。

M&Aを成立させれば、足し算が起き、売り上げが増える。単純な算数としてはそうですが、M&Aが成立しただけで、本当に成果が出たと言えるのでしょうか。もちろんそうではありません。むしろ、本当の勝負はそのあと。新たにグループへ加わった会社をどう受け入れ、どう企業価値を伸ばしていくのか。M&A成立後の経営統合プロセスであるPMI（Post Merger Integration）の設計が、その成否を大きく左右します。

今回話を聞くのは、全社戦略とM&A・PMIを担うコーポレート戦略統括本部の長谷山さんと小室さん。4社のM&Aを経て見えてきたのは、一社ごとに正解の異なるPMIを手探りで続けることの難しさ。

いまSmartHRのコーポレート部門が向き合う「M&Aで迎えた会社を再現性高く伸ばすにはどうすればいいか」という問いをひも解きます。

M&Aは、クロージングしてからが本番。成否を分ける「PMI」

── 今日はよろしくお願いします。まずは、二人の役割を教えてください。

長谷山：コーポレート戦略統括本部を管掌しています。部署の役割は大きく二つ。一つは、全社戦略や長期経営計画を描き、各部門が実行に移せるよう支援すること。もう一つがM&Aです。

M&Aでは、候補となる企業を探す「ソーシング」から、事業や財務の実態を見極め、交渉を進める「エグゼキューション」、そしてグループに加わっていただいた後の「PMI*」まで、一連のプロセスを担っています。

*PMI：M&A成立後、両社の経営や組織、仕組みを統合していくプロセス。

小室：私は、より現場に近い立場で実務を担当しています。まずはM&A仲介会社などに、SmartHRがどんな企業とのM&Aを考えているのかを伝え、条件に合う案件を探す「ソーシング」から始まります。そこで候補となる企業が見つかれば、交渉へ進み、M&Aが決まった後のPMIまで担います。

グループに加わってくださる会社が、業務面だけでなく、気持ちの面でも無理なく新しい環境に入れるようにする。先方の経営陣との対話から、会議体の設計、業務ツールの整備、Slackへの招待まで、受け入れの準備と実行を進めています。

── 現在、チームはどのくらいの規模でしょう。

長谷山：いまは8人です。2025年のはじめには、小室さんと私の2人でした。M&AもPMIも、私たちだけで完結する仕事ではありません。案件ごとに、コーポレートや事業部から何十人ものメンバーに関わってもらいます。私たちはプロジェクト全体を設計し、各部門を巻き込みながら、全体の音頭を取る役割です。

── M&Aの対象となる会社は、どのように選んでいるのでしょうか。

長谷山：事業部から「この領域を強化するために、こういう会社と組みたい」と相談が来ることもあれば、逆に私たちから「この事業を伸ばすために、この会社と組むのはどうでしょう」と提案することもあります。候補となる会社を見つけたら、事業内容や成長性、SmartHRとの相性を調べ、経営陣や取締役会と議論する。その上で先方との交渉へ進み、最終的にどのバリュエーションで迎えるのかを決めていきます。

── その「値付け」は、どのように決めるのですか。

長谷山：そこが、M&Aで最も難しい判断の一つです。

事業計画や財務情報を分析すれば、合理的な金額はある程度見えてきます。ただ、私たちが考えるのは金額だけではありません。その会社と一緒になることで、どんな未来を描けるのか。SmartHRのグループに加わっていただいた後、互いの強みを生かしてどこまで企業価値を伸ばせるのか。そこまで含め、どのくらいの価値を見込むのかを考えます。

もちろん、競合する買い手がいる場合は、相手より高い「勝てる価格」を探らなければなりません。抑えすぎればご一緒する機会を逃しますし、踏み込みすぎれば、その金額に見合う成長を実現していけるか、より大きなリスクを負うことになる。その間で、提示する金額を決めていきます。

ロジックだけで、最後の答えは出ません。分析を土台にしながら、事業責任者や経営陣と「この会社と一緒に何を実現したいのか」「そのために、どこまでリスクを引き受けるのか」を話し合い、最後は腹をくくって数字を決めます。何億、何十億という金額を、リスクを承知のうえで動かす仕事です。

── かなり刺激的ですね。そして無事成立したら、PMIが始まるのですね。

小室：はい。このPMIこそ、M&Aの成否を分ける肝です。クロージングはゴールではなく、あくまでスタート地点。その後、グループに迎えた会社とどのような成長を目指すのかをすり合わせ、経営や事業が動く状態をつくっていきます。

大切なのは、すべてをSmartHRのやり方に揃えることではありません。経営体制、会議、制度、業務システム、企業文化などについて、どこを統合し、どこをその会社の強みとして残すのかを、一社ごとに見極めることです。

── PMIは、どのように進めるのでしょうか。

小室：よく使われるのが「100日プラン」です。ジョインから100日を一つの区切りとして、新しい座組での業務や意思決定が会社として回る安定した状態をつくり、初期の成果を出す。そのために、何をいつまでに行うのかを、案件ごとに設計します。

ただ、「どんな経営を目指すのか」「どんな成長をしていきたいのか」という議論は、100日で終わるわけではありません。そこは、継続的にすり合わせていく必要があります。

── PMIでは、どんなことに気をつけていますか。

小室：「全部SmartHRのやり方に合わせてもらおう」と、一気に変えないことです。たとえばSmartHRは、メールよりSlackでどんどん話が進みますし、役職に関わらずフランクに意見を交わしたりします。長く働いている人には当たり前でも、入ったばかりの人は戸惑うことも少なくありません。だからこそ、相手の状況やスタイルも尊重しながら、無理なく馴染んでもらえる進め方を考えています。

2030年に売上1,000億円へ。その2割を、M&Aでつくる

── いまのSmartHRにとって、M&Aはどれくらい重要な位置づけなのでしょうか。

長谷山：SmartHRは、2030年に売上1,000億円という目標を掲げています。そのうち、およそ200億円をM&Aでつくる計画です。つまり、これから数年で全社売上の2割ほどをM&Aで生み出さなければならない。私たちのチームが背負う期待と責任は、かなり大きいです。

SmartHRは、「SaaSの会社」、あるいは「人事労務の会社」というイメージが強いと思います。ですが、2030年の目標は、人事領域だけの力、SaaSの力だけで登りきれる山ではありません。これまで得意としてきた領域から一歩外へ踏み出し、「コンサルティング」や企業の業務を受託・代行する「BPO」のように、人の力で価値を届ける事業も育てていく必要がある。だからこそ、ビジネスモデルもカルチャーも違う会社との連携に、M&Aで踏み込んでいくのです。

── この1年半で4社をグループに迎えています。このスピードは想定通りでしたか。

長谷山：想像より速いペースで進んでいます。いまは、市場の追い風も大きいんです。ここ数年で、規模の大きいSaaS企業がまとまった利益を出せるようになり、M&Aに動く流れが強まっています。売り手側にとっても、M&Aは失敗や撤退ではなく、事業の成長や次の展開を見据えた選択肢の一つになりました。この先も、その機運はさらに高まっていくはずです。

── そうした追い風があるなかで、今後もさらにペースを上げてM&Aを進めていくのでしょうか。

長谷山：そうですね。でも、件数の目標は置いていません。件数そのものを目標にすると、M&Aを実行することが目的になり、本来迎えるべきではない会社まで対象にしてしまう危険があるからです。それは避けなければならない。どんな領域に進出したいか、そのためにどんな力が必要なのかを明確にすること。その戦略を起点に、着実に動いていきます。

4社のPMIで見えてきた、「まだ型がない」という課題

── ここまで聞くと、SmartHRのM&Aはかなり順調に進んでいるように見えます。現在地を、どう捉えていますか。

長谷山：そう見えるかもしれませんが、正直に言えば、まだまだ手探りです。たとえば、M&Aの前に「まだ世の中にないビジネスモデルをともにつくりましょう」と意気投合しても、いざ一緒になってみると、お互いの思い描いていた未来が微妙に違っている、ということがあるかもしれません。

未来のイメージを、交渉の限られた時間だけで完全に擦り合わせるのは、やはり難しいものです。成立後に改めて、どんな会社を目指すのか、将来の経営や事業の姿を話し合う必要があります。

M&Aの段階で、もっと深く未来をすり合わせられないか。成立後のPMIを、どうすればスムーズに進められるか。いまも試行錯誤しています。

小室：そうですね。グループとして揃えたいことと、各社の個性を尊重して任せたいこと——いわば、SmartHRグループ全体が同じ方向に進むための「求心力」と、それぞれの会社が持つ強みや経営哲学を生かす「遠心力」のバランスをどうとるか。その塩梅を、この1年は一社ずつ探ってきました。まだ答えは出ていません。

── 今後も会社が増えていくと、その都度手探りで進めるのは難しくなりますよね。

長谷山：M&Aの規模と件数を増やしていくことを考えると、いまのやり方を繰り返すだけではとても間に合いません。だから、「こういう会社なら、こうやって統合すると力を発揮しやすい」という「SmartHRなりのPMIの型」をつくろうとしています。

── その「型」ができると、M&Aそのものも変わりますか。

長谷山：変わると思います。PMIの型が見えてくれば、M&Aの入り口から「この会社の成長にはSmartHRで培った型が適用できるか」「SmartHRの強みを生かして企業価値を伸ばせるか」を、より確かな基準で見極められる。M&A成立後の成長まで具体的に描けるぶん、判断もしやすくなります。

さらに、交渉やPMIにも再現性が生まれます。そうなれば、より大きな案件にも踏み込めますし、グループ全体で非連続な成長を生み出せるようになるはずです。

2030年にM&Aでつくる200億円近くの枠は、まだ全然埋まっていません。2027年にはより大きな案件を成立させる目線で動かなければ、間に合わない。その規模が大きくなれば、成立後のPMIはさらに難しくなります。だからこそ、いま、型をつくる必要があるんです。

小室：「型」ができれば、相手の会社にもSmartHRと組むメリットを、より具体的に伝えられるようになるのがいいですよね。

たとえば、優れた事業を持ちながら営業力に課題がある会社に対して、「SmartHRの顧客基盤や営業力を使えば、売上を伸ばせます」としっかり説明できる。そうやって組むメリットをわかりやすく示せれば、「SmartHRと一緒に成長したい」と考えてくださる会社も増えていくと思います。

「型」だけでは伸ばせない。必要なのは、「経営人材」

── 「型」を探りながら、M&Aをさらに加速させていくんですね。

長谷山：はい。ただ、型さえつくれば万事解決というわけではありません。もう一つ欠かせないのが、経営人材です。グループに迎えた会社とともに成長していくには、その会社の経営チームを強くしていかなければならない。そのためにも、SmartHRのなかからグループ会社の経営に挑む人材を送り出せるようにしたいんです。

いまのSmartHRには、営業やマーケティング、開発など、各領域のプロフェッショナルは揃っていますが、事業全体を見渡し、責任を持って経営を担える人材はまだまだ足りません。2030年の事業ポートフォリオを描くと、一つひとつが上場企業に匹敵する規模の事業が複数生まれることになります。各事業に、CxO級の経営人材が何人も必要になる。

でも現状、その席はまだ「ガラ空き」です。

── つまり、いまから社外の人材が加わる余地も、かなり大きい？

長谷山：その通りです。私も、2024年に転職活動をしていたときは、SmartHRを「もう完成している会社」だと思い、最初は候補に入れていませんでした。ポジションも埋まっていて、入る余地はなさそうだと。

でも、実際に話を聞くと、2030年に向けた大きな構想があり、M&Aもこれから本格化する段階だった。入社してからも、答えのないテーマとまだ担い手のいない重要なポジションが数多く残っています。

完成された会社で決められた役割を担うのではなく、これから必要になる経営の型や事業そのものをつくる余地がある。そのことは、もっと発信していかなければと思っています。

戦略を描き、買い、伸ばす。「全部」を担う醍醐味

── SmartHRでM&AやPMIを担う面白さは、どこにあると思いますか。

小室：一人ひとりの守備範囲が、とにかく広いことです。たとえば企業価値の算定では、相手企業から受け取った損益計画をそのまま使うのではなく、より確からしい数字に組み直していきます。気になる論点があれば直接質問し、一つひとつ事業計画に反映していく。その積み重ねが最終的な企業価値となり、経営判断の土台になります。

企業価値の算定から交渉、クロージング、その後のPMIまで、一つの案件に最初から最後まで関わることができる。これだけ広い範囲を担えるのは、なかなか得がたい経験だと思います。

長谷山：一気通貫で担う形にしているのには、理由があります。私はもともと、コンサルティングファームやFASで約10年、戦略策定や事業再生、M&Aアドバイザリーに携わってきました。交渉や調査など、一部の工程を深く経験するなら専門ファームでもできる。せっかく事業会社でM&Aをやるなら、自分たちで戦略を描き、会社を迎え、その後の経営や成長まで見届けたほうがいいじゃないですか。買収して別のチームへ引き渡すのではなく、「頭からつま先まで」すべてを担うチームにしたいと考えています。

さらに、私たちのチームは、M&Aだけでなく全社戦略も担っています。会社としてどこへ向かうのかを考えることと、そのためにどんな会社と組むのかを考えることが、地続きになっている。M&Aだけが切り離されるのではなく、事業や会社の未来そのものを動かせる——その面白さは、やはり大きいと思います。

── 最後に、この記事を読んでいる応募検討者の皆さんへ伝えたいことは。

小室：この先、M&Aを重ねながら、さらに大きな案件を進めていく必要があります。私たちが見据える2030年まで、もうそれほど時間はありません。目標から逆算すると、2027年には大型案件を成立させるくらいの目線で動かなければ、間に合わないと考えています。

いま加わっていただければ、ここから動かす大きな案件はもちろん、全社戦略そのものにも、はじめから関わってもらえます。

チームには、PEファンドやコンサルティングファーム出身者、CXO経験者など、さまざまな経験を積んだ専門性の高いメンバーが揃っています。タフな環境ではありますが、だからこそ毎日「自分ももっと」と奮い立たされる。これほど成長できる場所は、そう多くないと思います。

長谷山：SmartHRは、私自身が入社前に外から見ていた以上にガバナンスが効いていて、合理性を非常に重視する会社です。誰が言ったかではなく、その提案が戦略的に正しいのか、合理的なのかを厳しくレビューされる。裏を返せば、筋が通っていれば、SmartHRが持つ人材や資金、顧客基盤といった大きなリソースを、しがらみなく動かせる。腕に覚えのある経営人材や、これから挑戦したい人にとっては、かなり面白い環境だと思います。

私たちがつくろうとしているM&AやPMIの「型」は、SmartHRのなかだけに通用する閉じたものにはしたくありません。戦略からソーシング、交渉、PMIまでの知見を形式知にし、日本のスタートアップがM&Aに挑むタイミングで参考にできるようなプラクティスとして積み上げていきたいと考えています。

M&Aした会社を、再現性を持って伸ばせる経営集団になれるか。

その答えは、まだどこにもありません。だからこそ、面白い。この問いに「自分ならこう解く」と腕が鳴った人に出会えたらうれしいですね。

おわりに

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2026年9月30日、採用サイトをリニューアルしました。本記事は、新サイト掲載の「SmartHRが向き合う"ISSUE"」連動記事となります。
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取材・執筆：安岡 晴香
撮影：佐野 優典
編集：野路 学（株式会社ツドイ）
企画：中澤 茉里（株式会社SmartHR）