「管理職になりたくない時代」に、あえて管理職に挑む意味〜キャリアを切り拓く“生き残る職種”としてのマネジメント〜

「責任ばかり重く、報われにくい」。
そんなイメージが根強い“管理職”というポジション。

働き方改革やジョブ型雇用の浸透、AIの進化が進む今、ますます「なりたくない」と感じる人が増えているのかもしれません。
しかし私は、この時代だからこそ、あえて管理職というキャリアに挑む価値があると感じています。

これは、自らの経験を通して実感した“マネジメントの本質”と、キャリアを切り拓いてきた過程を言語化した記録です。

キャリアに悩むすべての人へ、管理職という道の「可能性」と「リアル」をお届けします。

1. なぜ今、管理職が敬遠されるのか

かつて「出世コース」という言葉が社会人の目標を象徴していた時代がありました。昇進は、責任と引き換えに権限と報酬を手に入れる道として、多くのビジネスパーソンが当然のように目指していたキャリアステップでした。しかし、昨今では管理職になることを避忌する空気が広がっている現実です。

Z世代と名付けられた若年層だけでなく30〜40代のミドル世代でも、「管理職にだけはなりたくない」と感じている人が少なくありません。終身雇用の崩壊や年功序列の後退、成果主義の浸透など、働き方や組織の価値観が大きく変化する中で、「管理職になること＝報われる」という等式が成り立たなくなってきたのです。

実際、現代の管理職は非常に多くのものを求められます。チームの成果責任を背負い、メンバーのモチベーションやメンタルヘルスにまで気を配り、会社からは数字で結果を出すよう求められる。にもかかわらず、報酬や評価は横ばいだったり、場合によっては部下の方が高給だったりする例すらあるのが現実です。

また、コンプライアンスやハラスメントに対する意識が高まった現代においては、部下への接し方一つ取っても慎重さが求められ、心理的負荷は決して軽くありません。加えて、リモートワークの普及や人材の多様化により、マネジメントの難易度はますます上がっています。

こうした背景の中で、「わざわざ管理職になるくらいなら、プレイヤーとして自分の得意分野で成果を出し続けたい」という考え方が一定の支持を得ているのも理解できます。あるいは「副業やパラレルキャリアの方が柔軟で魅力的だ」と感じる人もいるでしょう。

しかし、管理職＝割に合わない、というイメージが定着してしまうことは、個人にとっても組織にとっても、決して健全とは言えません。なぜなら、ビジネスの現場では依然として「人を動かす」力が求められており、そこには他の職種では得られない成長の機会や、キャリアの可能性が眠っているからです。

管理職の仕事は、単に部下を管理することではありません。目標達成のための戦略を立て、組織の力を最大化し、成果を継続的に出す「仕組み」をつくる役割なのです。プレイヤーとしてのスキルに加え、全体最適を考える視点や、人と組織を動かす力が身につくという点では、非常に実践的なキャリア開発の場でもあります。

さらに、今後AIや自動化が進んでも、管理職という職務がすぐに代替されるとは考えにくいでしょう。むしろ、複雑な人間関係や、感情、意思決定、判断が絡む場面では、マネジメントの力が一層問われていくはずです。

そこで、あえてこの時代に管理職という選択肢に挑戦することが、どれほどの価値と可能性を秘めているのかを、私自身のキャリアと経験を交えてお伝えしていきます。

2. 私は、管理職を敬遠したことがない

「管理職になりたくない」と考える人が増えている中で、私は一貫して、管理職になることに対してポジティブな姿勢でキャリアを歩んできました。むしろ、「どうすれば早くマネジメントの現場に立てるか」を軸に転職やキャリアの選択を重ねてきました。

正直に言えば、私の出発点は特別ではありません。高学歴でもなければ、恵まれた人脈や強力な後ろ盾があったわけでもない。そのような中で始まったキャリアですが「上に行きたい」「もっと裁量を持って働きたい」という気持ちはずっと持っていたように思います。

現場で成果を出すことは重要です。しかし、個人の能力だけで到達できる成果には限界があります。チームとしての成果、組織としての価値を最大化するには、マネジメントという機能が必要不可欠であり、つまりはシンプルに『（成果を出すために）自分のやりたいようにやるためには立場が無いとだめだな』と思った訳です。

だからこそ、転職活動においても「マネジメントの経験が積める環境かどうか」は常に重視してきました。給与や会社のブランドよりも、自分の役割や成長の可能性に注目していたのです。結果として、私は30代半ばくらいで複数人のチームを任されるようになり、その後も一貫して「人を率いる立場」での経験を重ねてきました。

もちろん、順風満帆だったわけではありません。最初に部下を持ったとき、どう接していいかわからず戸惑ったこともありましたし、自分一人で抱え込みすぎて失敗したこともあります。成果を出したい気持ちが空回りし、空気を読めていなかった時期もあります。

でも、それらすべてが血肉になっています。マネジメントは「天性の資質」ではなく、「後天的に学び、身につけることができるスキル」だと私は信じています。そしてその過程こそが、自分を大きく成長させるのだと思います。

実際、管理職というポジションは「自分一人では到達できない成果」を手に入れるためのステージです。メンバーと信頼関係を築き、組織のリソースを活かし、仕組みとして成果を生み出す。これは個人プレイヤーとしてのキャリアではなかなか経験できない種類の達成感と責任です。

加えて、私は「誰にでもマネジメントはできる」と思っています。もちろん、努力や試行錯誤は必要ですし、一定の壁もあります。しかし、難解な資格や特別なカリスマ性、圧倒的なリーダーシップがなければ務まらないわけではありません。

大事なのは、「自分がどういうマネージャーになりたいか」を考え続けること。そして、目の前のメンバーに対して真摯に向き合い、自分なりのやり方でチームを支えようとすることです。現場での経験を積み重ねながら、自分のスタイルを磨いていけば、管理職としての自信も自然とついてくるはずです。

私はこれまで、プレイヤーとしてもマネージャーとしても成果を出すことを大切にしてきましたが、その根底には「挑戦してみないとわからない」という信念があります。特にマネジメントの世界は、やってみて初めて見えてくる景色がある。だからこそ、「自分には向いていない」と決めつけてしまう前に、一度チャレンジしてみてほしいと思っています。

このように、私は最初から「管理職を敬遠する」発想を持ったことがありません。小難しい事は無く純粋に『やってみたい』という動機で意欲的に取り組んできた、というのが私のキャリアです。

3. なぜ今、「管理職」はチャンスなのか

「管理職になりたくない」と感じる人が多い今だからこそ、逆に「管理職になれる人」の市場価値は上がっている――と、考えています。

特に近年の傾向として、企業は慢性的な“マネージャー不足”に悩まされています。プレイヤーとして優秀な人はたくさんいる。でも、その人たちの中で「チームをまとめる役割を担いたい」と手を挙げる人は、思っている以上に少ないのです。

一方で、企業が今求めているのは、「単に業務をこなす人」よりも、「組織として成果を出せる人」。チームの力を引き出し、安定的に結果を出せる人材です。だからこそ、管理職に手を挙げる人材は、自然と希少価値が高まり、キャリア的にも経済的にも高く評価されやすくなっています。

この“逆転現象”は、ある意味チャンスでもあります。

プレイヤーとして成果を出すのは、いまやある程度のスキルとツールがあれば可能です。AIや自動化ツールの登場により、効率化はどんどん進んでいます。しかし、組織として継続的な成果を出す仕組みをつくること、人間関係の機微をとらえながらチームを動かしていくことは、技術では代替できません。

つまり、「人を動かす力」「信頼を築く力」「場を整える力」といった、マネジメントに必要なスキルは、今後さらに重宝されていくということです。

また、昇進やキャリアアップの面でも、「マネジメント経験の有無」は依然として重要な評価軸です。いくら個人として優秀でも、「人を任せられるかどうか」は企業にとって大きな判断基準。管理職を経験しているかどうかは、それだけでキャリアの広がり方が違ってきます。

さらに言えば、「管理職にならない選択」が、かならずしもプレイヤーとしての自由や気楽さにつながるとも限りません。今や、プレイヤーも高度なスキルや即戦力が求められ、個人で生き残るための競争は激化しています。むしろ、チームで成果を出す力を身につけたほうが、長期的な安定性と柔軟性を持てるケースも多いのです。

こうした背景を踏まえると、「管理職が敬遠される今」というこの時代は、管理職を目指す人にとって絶好のタイミングだと私は考えています。

また、誰もが「なんとなくやりたくない」と感じているからこそ、そこにポジティブな意思で飛び込める人は、一気に目立つ存在になれます。これは企業内だけでなく、転職市場においても同様です。「マネジメントを経験し、成果を出した実績がある」人材は、どんな企業でも歓迎されやすく、将来的な選択肢が広がります。

私はこれまで複数の企業を経験してきましたが、どの企業でも「管理職をやってくれる人がいない」という悩みを耳にしました。仮にスキル面などで評価の高くない管理職がいて、その人を代えられない理由も「他にやりたい（やれる）人がいない」からです。だからこそ、自分から手を挙げてマネージャーとしての責任を引き受けたことで、チャンスが広がった場面も数多くあります。

もちろん、管理職になるには勇気が必要です。責任は増えますし、うまくいかないこともある。でも、それ以上に得られるものは多い。キャリアの視野も広がりますし、「人を育てる」経験は、自分自身を深く成長させてくれます。

そしてなにより、「やらない理由」よりも「やってみる価値」の方が、今の時代には大きいと私は思っています。

人材不足が叫ばれる中で、管理職としての資質や意欲がある人は、それだけで周囲から重宝されます。これは偶然ではなく、「管理職が敬遠される時代」に生まれた必然的な逆転現象。だからこそ、今こそがチャレンジの好機なのです。

4. マネジメントは属人性を打破し、仕組みで成果を出す仕事

マネジメントというと、「部下を指導する仕事」「上から目線で命令する立場」といった、やや旧来のイメージを持たれる方も多いかもしれません。しかし、私が現場で向き合ってきた「マネジメント」の実態は、むしろその逆。属人的に回っていた業務を標準化し、誰がやっても同じように成果が出るような“仕組み”をつくることこそが、マネージャーの本質的な仕事だと感じています。

属人性とは、「その人しかできない」状態のことです。優秀なプレイヤーほど、担当業務を一手に引き受け、周囲から重宝される反面、休めない、任せられない、スケールしないといった課題も生まれます。特定の人に業務が偏りすぎると、組織全体としては非常に不安定な構造になります。

マネジメントは、この属人性のリスクをコントロールし、再現性のある仕組みに変えていく役割です。

私自身、これまでいくつかの部署でマネジメントを担ってきましたが、最初に必ず着手するのは「業務の見える化」でした。同時に部門配下全員との「1on1」を実施し、メンバーの人となりやスキル、そして現状把握（現在の主業務など）に努めます。誰が、どんな業務を、どのくらいの時間で、どういう成果を出しているのか。それをドキュメントや仕組みに落とし込み、特定の人の頭の中だけにある“ノウハウ”をチーム全体の資産に変えていきます。

こうした仕組み化が進むと、業務の属人性は一気に下がります。そして結果的に、特定の誰かに依存しない「強いチーム」ができあがります。

たとえば、新しくメンバーが入ったとき。属人化されたチームでは、引き継ぎが困難で、業務の習得にも時間がかかります。しかし、マネジメントのもとで仕組みが整えられていれば、業務の内容や流れがすでに可視化されており、スムーズなオンボーディングが可能になります。これだけでも、組織としての生産性や拡張性が大きく向上するのです。

また、属人化を防ぐという点では「評価」も重要なテーマです。誰が何をどのように頑張っているかが曖昧なままでは、フェアな評価ができませんし、モチベーションも上がりません。仕組みによる成果管理があれば、貢献の可視化と正当な評価が可能になります。

そして、この仕組みづくりこそが、プレイヤーではなくマネージャーにしかできない仕事だと思います。

現場に入りながら業務を回すだけでは、時間に追われてしまいます。しかし、一歩引いて全体を見る立場になると、「どこでボトルネックが発生しているか」「どの業務を標準化すれば楽になるか」といった視点を持てるようになります。これが、マネジメントの醍醐味であり、プレイヤーとの決定的な違いでもあります。

もうひとつ付け加えるなら、「属人性の打破」は、結果的にメンバーの自由度を高める効果もあります。業務が標準化され、負荷が平準化されれば、休みやすくなる。引き継ぎもしやすくなる。チームとしての持続性が高まり、個人としての働き方の選択肢も広がります。

つまり、マネジメントによる仕組み化は「働きやすさ」と「成果」の両方を両立する鍵なのです。

よく「自分はプレイヤーとして力を発揮したい」「マネジメントは向いていない」と言う方がいます。もちろん、それも選択肢のひとつです。しかし、「仕組みをつくってチーム全体をスムーズに回す」という視点でマネジメントを捉えると、その意義はまったく違って見えてくるのではないでしょうか。

兎にも角にも、負担が大きく報われないポジションというイメージが先行する管理職です。しかし一般職であっても負荷や不満も無い訳ではないはずで、そういった業務プロセスや仕組みであったり職場環境など再構築したり再設計できる裁量を持つのが管理職です。

5. テクノロジーの進化と管理職の価値

AIや自動化の進展によって、「人間の仕事が奪われる」という話題を耳にする機会が増えました。というより「IT」が恒常化した現在においては今も今後もそんな話題は出続けるでしょう。実際、定型業務やデータ処理のような分野では、すでに多くの作業がAIやロボットに置き換わりつつあります。こうした技術革新は、確かに働き方に大きな影響を及ぼします。ですが、それは“すべての仕事”が機械に代替されるという意味ではありません。

むしろ、こうしたテクノロジーの進化が進めば進むほど、「人にしかできない仕事」の価値が浮き彫りになります。その代表的なひとつが、マネジメントです。

管理職の役割は「指示を出す人」だと思われがちですが、実際にはもっと複雑で、文脈や感情、対人関係に深く関わる仕事です。人材の育成、適材適所の配置、メンバー間の摩擦の調整、ビジョンの共有と浸透──これらは単なる情報処理ではなく、場の空気や相手の気持ちを読み取った上での判断が求められる領域です。

AIには今後ますます多くのことができるようになるでしょう。しかし、人間関係の微妙な空気を察して判断する、人の感情に共感しながら対応する、長期的な視野で人の成長に投資する──こうした「非定型で人間的な営み」は、そう簡単には置き換わりません。

私自身、マネージャーとして働く中で何度も感じたのは、「正解がひとつではない状況」にどう向き合うかという難しさです。成果が出ていないメンバーに、厳しく言うべきか、それとも寄り添うべきか。失敗を繰り返しているメンバーに、もう一度チャンスを与えるべきか。こうした判断において、マニュアルどおりの対応が通用しない場面は数え切れませんでした。

その場その場の状況や関係性を見ながら、最適と思える選択をしていく。その積み重ねが、チームの文化をつくり、成果につながっていく。ここにマネジメントの人間的な価値があるのだと思います。

テクノロジーは、確かに私たちの業務を効率化してくれます。定型業務の自動化や、データ分析の高度化によって、マネージャーの意思決定を支援してくれる場面も増えました。しかしそれは、「マネージャーの代替」ではなく「マネージャーの補助」です。

マネジメントとは、データだけでは判断できない文脈を読み取り、全体最適のバランスを取りながら人と組織を動かす仕事です。そして、そうした“人と向き合う判断”は、むしろテクノロジーが進化すればするほど、相対的に価値が高まる仕事でもあります。

たとえば、AIが業務日報を自動で解析してくれるようになったとしても、「そのメンバーにどのタイミングで声をかけるか」「失敗からどう学ばせるか」「何を任せて成長させるか」といった判断は、人間のマネージャーにしかできません。だからこそ、マネジメントに必要なのは、単なる「管理スキル」ではなく、対人関係への感度、感情の機微への理解、そしてビジョンを掲げて人を動かす力なのです。

さらにいえば、これからの時代は「仕組みをつくる力」と「人を動かす力」を兼ね備えたマネージャーの需要がますます高まるはずです。なぜなら、属人性を排し、再現性のある成果を生み出す「仕組み」は、テクノロジーと非常に相性がいいからです。

AIを活用した業務改善ツールや、可視化されたKPI管理ツールなどを導入して成果につなげるには、「道具を選び、活かす」ための判断が求められます。そしてその判断は、現場を知り、人を知っているマネージャーだからこそできることなのです。

つまり、マネージャーは単に「人をまとめる役割」ではなく、「人とテクノロジーをつなぐ存在」でもあります。だからこそ、マネジメントはこれからの時代にこそ必要とされる“生き残る職種”であると、私は強く感じています。

前のパートで書いたマネージャーの仕事にこのパートで書いた人とテクノロジーを繋ぐという考え方、これこそ所謂『DX（デジタルトランスフォーメーション）』の実現に必要不可欠な事ではないでしょうか。

6. 氷河期世代を含むすべての人へ：管理職は「遅れてきたチャンス」

今、40代半ば〜50代前半の方々、いわゆる「就職氷河期世代」にとって、管理職というキャリアパスは「機会を奪われたまま諦めるもの」だと感じている方も多いかもしれません。実際、バブル崩壊後の長期不況、企業の採用抑制、非正規雇用の拡大──この世代が社会に出る頃には、キャリアのスタート地点からすでに不利な条件が揃っていました。

それでも、「ここまでなんとかやってきた」と感じている方は少なくないでしょう。むしろ、そうした苦しい時代を生き抜いてきた方々にこそ、私は今こそ「マネジメント」という選択肢を考えてほしいと思っています。

なぜなら、今、企業は人材不足に悩んでいます。特に「現場を知り、指導もできる中堅層」の人材が圧倒的に足りない。その中で、経験を積み、現場を支えてきた40代以上の方々に対して、ようやく「マネジメントを担ってもらいたい」という期待が集まりつつあるのです。

これは言い換えれば、「ようやく巡ってきたキャリアチャンス」です。

もちろん、今さら管理職なんて、と思う気持ちもわかります。年功序列が崩れ、成果主義が浸透し、部下の指導や評価が難しくなっている今、管理職は「割に合わない仕事」に見えることもあるでしょう。しかし実際には、今の管理職はかつてのような“何でも抱え込む万能プレーヤー”ではなく、「チームの成果を設計するマネージャー」へと役割が進化しています。

管理職に求められるスキルも、変化しています。かつてのような圧倒的な業務知識や現場力に加えて、「仕組みをつくる力」や「対話を通じて人を動かす力」が重視されるようになりました。これは、まさに社会の荒波をくぐり抜けてきた氷河期世代のような人たちにとって、活かせる経験が多い領域なのです。

たとえば、理不尽な職場で耐えてきた人ほど、「メンバーが安心して働ける環境づくり」の重要性を知っているはずです。指導者不在のなかで自力で学んできた人ほど、「成長を支援する仕組み」の必要性を痛感しているはずです。こうした“負の経験”も、マネジメントにおいては大きな強みになります。

加えて、今は転職市場においても「ミドル層のマネジメント経験者」に対するニーズが高まっています。企業側も即戦力の管理職を求めており、「プレーヤー経験は豊富だがマネジメント経験がない人」に対しても「育成を前提とした登用」を行う企業が増えているのが現状です。

つまり、氷河期世代にとって管理職とは、「今さら目指すもの」ではなく「今だからこそ目指せるもの」になってきているのです。

これは、単なる世代論ではありません。20代・30代でマネジメントに挑戦する人にも同様に言えることです。管理職という役割は、経験や立場の違いを超えて、「人を通じて成果を出す」という共通の目的を持つ仕事です。そして、その仕事は、いままさに多くの企業で「空白地帯」になっており、だからこそチャンスなのです。

私自身も、決して恵まれた環境でキャリアを築いてきたわけではありません。だからこそ、管理職という立場に挑戦することで、ようやく自分のキャリアに手応えを感じられるようになりました。

そもそも『望んでもなれない』『評価されず現代の新卒の方が給与高い』と嘆いたり諦めてしまう人も多くいるのではないか、と思います。であればこそ『転職』の活用です。上述の通り転職市場でニーズは充分あります。

もちろん転職だって簡単ではないですが、改めて自身のキャリアを見直してみてほしいと思います。本当に市場にアピールできるものはないのだろうか。自身の実績を改めて振り返り言語化してみてください。上手い言葉が出てこないのであれば、それこそChatGPTなど生成AIに職務経歴の草案作ってみてもらえば良いです。

7. まとめ：管理職は様々な可能性を持っている

改めてですが、部下や同僚含めて私が接してきた人の大半が『管理職はやりたくない』でした。

実際、目の前の成果が数字で見えるプレーヤーに比べて、管理職は「評価されにくい」「報われにくい」と感じられることもあるでしょう。部下のフォローやメンタルケア、現場との板挟み、経営層との調整──自分自身の成果が曖昧になりがちで、「何のためにやっているのか」と感じてしまう場面も少なくありません。

もちろん、過去に管理職を経験した上での考え方であれば実体験ですが、そうではなくまだやった事無い人でもそういった思考の人が大多数です。

「目に入る管理職は誰もが大変そう」「残業ばかりしている」「上司に叱られている姿ばかり見る」など、こんなものを頻繁に見ていればそう思うのも無理は無いです。

しかし、管理職は価値あるポジションです。少なくとも人が主導している社会であり続ければ、どのようなテクノロジーが今後も生み出されたとしても、需要は無くならないポジションです。

そして何より「やりがいある仕事」です。

なぜなら、管理職は「自分の手だけでやれる仕事の範囲」を超え、「人を通じて組織や会社全体の成果を出す力」を持てるようになるからです。そしてその力は、組織にとっても、個人の市場価値にとっても非常に大きな意味を持ちます。

組織から見れば、仕組みで成果を出せる人材こそが「再現性のある成功」を提供できる存在です。つまり、あなたが異動しても転職しても、「同じようにチームを成功させられる」人間であるということ。それは極めて高い信頼を得られるスキルであり、昇進や転職市場での評価にも直結します。

また個人にとっても、「人を育てる」「仕組みを作る」「課題を特定して改善する」といったスキルは、プレーヤーでは身につきにくい力です。そしてそれは、組織に頼らずとも通用する“キャリアの自立”に必要な力でもあります。

私自身も、管理職を経験するまでは「評価されない不満」や「自分ばかりが損をしている感覚」に悩んだことがあります。そんな中でも試行錯誤しつつ、実際に評価を得たというか、純粋に”手応え”を感じたのは「自分がいないと成果が出ない」ではなく、「自分がいなくても成果が出る仕組みを作る」ことであり、これこそマネジメントの本質だと思うに至りました。

この気づきは、私のキャリア観を大きく変えました。
そして、そこからようやく私は「成果で評価されるマネージャー」になることができました。

管理職という道は、決して万能で完璧な人間だけが進めるものではありません。むしろ、現場で苦労してきた人や、失敗を重ねてきた人にこそ向いています。なぜなら、その経験を元に「どうすればうまくいくのか」を“仕組み”として考える視点が持てるからです。

また、管理職は「年齢を重ねても求められる」ポジションでもあります。若いうちは現場で数字を出す力が重視されますが、年齢とともにそれだけでは通用しなくなってくる。そんなとき、「人を動かせる人」「仕組みでチームを動かせる人」こそが残れるのです。

今、ChatGPTのようなAIや自動化技術が進化し、現場の業務の多くが機械に代替されつつあります。しかし、人を理解し、動機づけ、方向づけ、成長させるというマネジメントの役割は、そう簡単には代替できません。

だからこそ、マネジメントは「生き残る職種」だと私は確信しています。

管理職というキャリアパスは、楽な道ではありません。悩むことも、苦しむこともあります。
それでも私は、こう断言できます。

「管理職になることで、自分自身の可能性が広がった」と。

そして、それを得るための最も重要な事は、「一歩踏み出す勇気」という私の結論です。

もしあなたがその一歩を踏み出すなら──
私は全力で、その挑戦を応援したいと思います。