「プロダクトマネージャーになりたい」という人は、プロダクトマネージャーになれない。私を育てた"PM不要論"。

はじめに

「AI時代の主役はPMだ」「これからは全員PMの時代」
最近、タイムラインでそんな言葉を見かけるたびに、強烈な違和感を覚えます。

その違和感の正体。それは、ビジネスの成果（中身）よりも、「PMという職種」（箱）や「役割定義」ばかりが先行して語られていることへの、生理的な嫌悪感です。

「まずPMというポジションを作ろう」「PMの役割定義を明確にしよう」
そうやって「箱」を用意することに必死になり、その箱の中でどう振る舞うか（How）ばかりが議論され、肝心の「ビジネスをどう勝たせるか（Outcome）」が置き去りにされている。 手段が目的化し、職種そのものを神格化して酔いしれている。
※ 本noteにおけるPM＝プロダクトマネージャー

私は、今のこの風潮が大嫌いです。
今日は、あえて言わせてください。 「PMになりたい」と憧れているうちは、あなたは一生、本物のPMにはなれません。

感想コメント

本 note を出すにあたり、複数人の知人に見てもらいました。匿名で紹介させてください。（本人許諾済/原文ママ）

自己紹介

1. その「特殊能力」、全職種に必要ですけど？

私が嫌いなのは、PMの皆様（誰か個人を想像しているわけ）ではなく、PMという職種を特別視するためのレトリック（言葉遊び）です。

「PMはこうあるべき」という定義論ばかりが先行し、肝心の「ビジネスを勝たせる」という視点が抜け落ちている。
例えば、よく言われるこれら。これを読んで「自分は特別だ」と思っているなら、今すぐ考えを改めた方がいい。

「PMは定義が決まっていないから難しい」

──それはPMだけに限りません。 「会社によってやることが違う」なんて、営業だろうが経理だろうが当たり前でしょう。 スタートアップの営業と、大企業の営業が同じ動きなわけがない。 なぜPMだけが「定義が曖昧なカオスの中で戦う、特別な職種」みたいに悲劇のヒロインぶってるんですか？ 他の職種を舐めないでください。

「PMは正解のない問いに立ち向かう」

──正解がある仕事なんて、それこそAIにやらせとけばいいでしょう。 ビジネス全般、正解なんて最初からどこにもありません。 あたかも「自分たちは高尚な哲学的難問を解いている」かのように酔いしれるのはやめてください。必要なのは「正解にするための実行力」であって、悩むこと自体を特殊化して語るな。

「PMはチームのハブ（結節点）である」

──それ、ただの「伝言係」になってませんか？ 情報を右から左に流すだけで仕事した気になってるなら、それはハブではなくボトルネックです。 ハブであることは最低限の前提であって、そこから一歩踏み込んで「専門家を使ってどう勝たせるか」という事業のドライバーを動かして初めてバリューが出るんです。

「PMは課題解決のプロフェッショナルである」

──課題解決しない職種なんて、この世に存在するのでしょうか？ エンジニアは技術で、営業は対話で、コーポレートは組織設計で、全員がその道のプロとして課題を解いています。 「自分たちだけが高尚な思考をしている」かのような顔をするのは、現場で泥をすすっている他職種へのリスペクトを欠いた傲慢さの表れです。

「PMはNOと言うスキルが大事」

──優先順位のない仕事などありません。 営業がクライアントの無理難題を調整するのも、経理が予算外の支出を止めるのも、すべてビジネスを健全に進めるための判断であり「NO」です。 PMだけが「プロダクトの守護神」面をして断ることを正当化するのは、ただの調整不足か、対話の放棄です。

「PMの仕事はディスカバリーとデリバリーだ」

──かっこいいカタカナ語に変換して、自分たちを特別扱いするのはやめませんか？ 「ディスカバリー」？ マーケティングなら消費者調査やプレマーケティングで市場適合を確かめますし、経営戦略なら市場調査や先行研究、論文を読み漁って探索します。どの職種も当たり前にやってますよ。 「デリバリー」？ それ、ただの「納品」です。どんな事業会社だって、飲食店だって、価値を顧客に届けるデリバリーはしています。 当たり前の業務をカタカナにして「専門スキル」みたいに語るのは、恥ずかしいからやめたほうがいい。

「PMはプロダクトの成功のために何でもやる」

──その視界の狭さに、自分自身で絶望しませんか？ プロダクトなんて、ただの「手段」ですよ？ 私たちが勝たせなきゃいけないのは「事業」であり、「経営」でしょう。
インサイドセールスは「テレアポの成功」のために働いてるんじゃない。事業を勝たせるために電話という手段を使っているんです。 コーポレートは「規則の成功」のために働いてるんじゃない。事業を勝たせるために組織システムを作っているんです。
全員が「事業」を見ているのに、なぜあなただけが、「プロダクト」というたった一つの手段を守ることに必死になっているんですか？ 手段を磨くことを目的にして、仕事をした気になっているのはPMだけです。

「PMの武器はドメイン・ユーザー知識だ」

──いや、それ武器じゃなくて「参加資格」ですよね？
営業が業界動向や商習慣を知らずに、どうやって商談を作るんですか？ エンジニアが現場の業務フローを知らずに、どうやって仕様を決めて実装するんですか？ コーポレートだって、法規制や会計基準というドメイン知識がないと仕事になりません。
全員がその道のプロとして、知識を持っているのは「前提条件」です。
「現場（ユーザー）を見に行こう」？当たり前でしょう。営業もCSも毎日泥臭くやってます。 むしろ、空調の効いた会議室に閉じこもって、机上の空論で要件定義している方が異常なんです。
「現場に行きました」「知識がつきました」なんて、マイナスがゼロになっただけで、誇ることじゃありません。

「PMはミニCEOである」

──本当にそうですか？ あなたはPL（損益）の最終責任を負っていますか？ 毎月、口座残高を見ながらキャッシュフローに冷や汗をかいたことがありますか？ 雇用に守られ、会社の金で博打を打っているだけの人間が、軽々しく経営者を名乗るべきではありません。規模も、レイヤーも、背負っている責任の重さも違います。

2. そもそもPMは「ブランドマネージャー」の下位互換である

もう少し構造的な話をしましょう。 製造業やFMCGの世界には、「ブランドマネージャー」という役割があります。彼らは 4P（Product, Price, Place, Promotion） の全てをコントロールし、製品だけでなく、価格や売り方まで全責任を負う役割として、PLに責任を負います。

翻って、IT業界の多くのPMはどうか。 担っているのは Product（製品開発） というたった1つの「P」だけです。

もちろん、歴史的背景は理解しています。 かつての「売り切り型（パッケージ）」の時代とは異なり、現代の「サブスクリプション（SaaS）」の時代において、製品体験が収益（継続率）に直結することは事実です。
売って終わりの時代よりも、Productの重要度が格段に上がったからこそ、そこに特化した職種が必要とされた。それは分かります。

しかし、だからといって 「Productさえ良ければ勝てる」わけではありません。 サブスクリプションであろうがなかろうが、ビジネスである以上、GTM（Price, Place, Promotion）の設計なしに勝つことは不可能です。

それをPMMや営業、マーケティングに丸投げしておいて、狭い部屋でチケットの管理をしているだけで「戦略家」を気取るのは滑稽です。

機能なんて、ビジネスを成立させるための「手段」の一つに過ぎない。 1/4の権限しか持たない人間が、事業全体の責任者を名乗るべきではありません。私たちはもっと謙虚に、自分たちが「限定的な権限」の中で仕事をしていることを自覚すべきです。

3. 私を育てたのは、「お前はいらない」という絶望

なぜ私がここまで毒づくのか。なぜここまで「アンチPM」なのか。 それは、私のPMとしてのキャリアが、キラキラした憧れではなく、「否定」と「挫折」から始まったからです。

私は、いわゆるエリートPMではありません。 前職（ワンキャリア）では営業で数字を作れず、CS（カスタマーサクセス）へ異動になりました。 ただ、そこで一つだけ評価されたことがありました。「顧客の声（課題）を構造化する力」です。

「ここが使いにくい」という顧客のノイズを、「なぜ使いにくいのか？」「本質的な課題は何か？」と因数分解して開発へフィードバックしていた。
その動きと私の強み（顧客の課題把握とプロダクト機能への示唆出し）が評価され、前任の開発ディレクターの産休に伴い、開発ディレクターに配属されました。

（その後上司の計らいでプロダクトマネージャーという職種名に変更され）1人目PdMになった私を待っていたのは、代表宮下さんからいただいた次の言葉です。

「PM？ いらないでしょう」
「事業責任者が兼任すればいいのでは」

当時実績のなかった私はぐうの音も出ませんでした。私には「PM」という職種の鎧は与えられず、ただ「事業を伸ばすための何でも屋」としての役割だけが残されました。

※ なお、本note執筆にあたり、当時のことを宮下さんに尋ねたところ、「単なる機能の管理者になってほしくない。前任者からバトンを受け継ぎ、事業を勝たせる責任者になってほしかった」という意図だったとのことでした。
つまり「PM不要論」は、私を否定する言葉ではなく、「PMという狭い箱に閉じこもるな、事業家になれ」という、強い期待だったのです。

当時の私はそれに気づく余裕もなく、ただ「生き残るため」に必死でしたが、結果としてその言葉が、私の視座を強制的に引き上げてくれました。

4. 生存戦略としての「越境」

「PMだから、これはやりません」 「それは僕のロール（役割）じゃありません」
そんなことを言っていたら、私の居場所（職）がなくなる。 だから私は、生き残るために「PMの定義（PMとは何たるか）」という考えを一度捨てました。

機能を作るだけじゃ足りない。新規事業を勝たせるために何でもやりました。 PL（事業計画）を立て、営業資料を作り、CSとして顧客対応をし、BtoBマーケティングの戦略・計画を引き、タクシーCMのディレクションをし、導入事例の取材に行って記事も自分で書きました。

皮肉なことに、「PMらしく振る舞わなかった（アンチPM的な動きをした）」ことで、初めて事業に成果（バリュー）が出ました。
4P全てに触れ、泥臭く境界線を破壊し続けた結果、あんなに「PM不要」と言っていた社長が、ついに私の動きを認めたのです。

そうして、私をマネージャーとした「プロダクトマネジメント部」が新設されました。 信頼は、言葉で勝ち取ったのではありません。職種の定義を超え、なりふり構わず事業を勝たせた結果として、後からついてきたのです。
教科書的な「PMスキル」を学んだからではありません。

「PM不要論」という逆境の中で、死なないために必死でビジネスを前に進めた結果、気づけば私がPMという組織を作っていたのです。

※ この「逆境」で育ててくれた前職には本当に感謝しています。本当にいい会社。

5. 仕事の本質は「見立てる、仕立てる、動かす」だけだ

よく「プロダクトマネジメント・トライアングル（UX・Tech・Business等）」がPMの必須スキルとして語られます。

あれも嘘です。あれはPM専用のスキルセットではありません。
現代の「ソフトウェア時代のビジネスパーソン」に必要な基礎教養（リテラシー）をまとめただけに過ぎません。

今や、営業だってキャリアアップするには「売る」だけでなく、戦略（ビジネス）や製品の裏側（テクノロジー）へ越境して理解する必要があります。
エンジニアだってビジネスモデルを理解しなければ、ただのコーダーで終わります。事業インパクトの大きい順に開発するには、ビジネス視点が不可欠だからです。

PMだからAI時代に生き残れるのではありません。この「3要素を統合して成果を出す力」を持った人間だけが、職種に関係なく生き残るのです。

では、私たちが本当に磨くべき「仕事の本質」とは何か。 リクルートが事業開発や人材育成において重視している、この3つのプロセスこそがすべてです。
「見立てる、仕立てる、動かす」

1. 見立てる（戦略）： 現状を構造的に俯瞰して分析し、「真の問題（不）」を特定する力。

2. 仕立てる（企画）： 思いつきのアイデアではない。「筋の良い仮説」を立て、具体的なビジネスプロセスや仕組みを設計する力。

3. 動かす（実行）： ただタスクをこなすのではない。「ビジョン」を打ち出し、人を理解・統率して、周囲を巻き込み完遂する力。

結局のところ、私たちが解くべき問いは、驚くほどシンプルなのです。
「お客様の何が課題で、どのように業務を変更して（あるいは代替して）、お客様の成果をより上げるのか？」
たったこれだけです。流行りのバズワードも、皮を剥けばこの構造に過ぎません。

• AI-BPO： 「お客様にケイパがないから、AIを使って我々が巻き取る」。ただそれだけ。

• AI×SaaS： 「SaaSで業務を型化してデータを貯め、人間の認知限界を超えた量をAIが処理して、人の能力を拡張する」。ただそれだけ。

世の中の本質なんて、そんなにすぐ変わりません。
2000年前、ローマ帝国の時代から、人間が集まって何かを成し遂げる原理原則は変わっていない。やるべきことは「見立てて、仕立てて、動かす」。これだけです。
ただし、「何も変わっていない」と言い切るのは違います。 変わっているのは、この3つのプロセスにおけるリソース配分です。

産業革命では、「動かす」の主体が人から機械になり、爆発的な生産力を実現した。 インターネットでは、「見立てる」のためのリサーチやコミュニケーションが格段に容易になった。 生成AIでは、「見立てて仮説を立てる」までの期間が短縮し、「動かす」対象が人に加えてAIになった（AIはすぐ動くから”動かす” ≒ ソフトウェアの場合 ”作る” が容易になっただけ）。

つまり、ツールでできることが増えただけ。その結果、「動かす」のうち、感情や信頼といった人間的な比重が高い領域の重要性が、相対的に強化されたにすぎないんです。道具が「石斧」から「生成AI」に変わっても、解くべき問いの構造は同じ。変わるのは、その解き方に使えるリソースの種類と配分だけです。

問いとしては極めてシンプルです。 ただ、実際にそれを解く（＝動かして成果を出す）のが死ぬほど難しいから、みんなそこから目を逸らして、「PM論」だの「職種の定義」だのといった、答えのない議論に逃げ込んで「自分の立場」に対して安心したがるんです。
AI時代になろうが、ツールが進化しようが、この「見立て、仕立て、動かす」という一連の泥臭いプロセスを完遂できる人間だけが生き残る。 それは、2000年前から、そしてこれからも未来永劫もあまり変わることはないでしょう。

6. 結論：「プロダクトマネージャーになりたい」人はなれない

最後に、個人的な告白をさせてください。
正直に言えば、PMのマネージャーをしている今でも、私は「PM不要論派」です。 「PMなんて職種、なくなればいい」と本気で思っています。自己矛盾もいいところです。

でも、だからこそ私は「プロダクトづくり」そのものには執着していません。 私は自分をPMだとは思っていません。ただの「総合職」だと思っています。
この「プロダクトづくりに固執しない」スタンスこそが、今の私の生存戦略です。 今、私が働いているログラスという会社には、強力な専門性を持った優秀なメンバーがたくさんいます。そんな彼らが私のような人間を受け入れてくれているのは、私が「PMという職種」を守ろうとするのではなく、彼らと同じ「事業の成功」だけを見ているからかもしれません。

結局、私たちPMの正体は、何か特別な魔法使いではありません。 「見立て、仕立て、動かす」ために、社内リソース（専門家たち、あるいはAIたち）をオーケストレーションし、10倍の成果を出す「総合職（コーディネーター）」なのです。
別に特別な職種ではない。以前書いた以下の記事も実は「ビジネスパーソンの介在価値（会社の資産を作り、収益を上げる）」と読み替えてもなんら違和感ないはずです。

もしこれからの時代に求められる人材がいるとすれば、それはPMという職種に固執する人ではありません。 例えば「総合商社の営業マンのような泥臭さ」と、「地頭のいいコミュニケーションオバケ」としての突破力を兼ね備えたような、最高のジェネラリストです。

だからこそ、あえて結論を言います。

「プロダクトマネージャーになりたい」という人は、プロダクトマネージャーになれません。

なぜなら、「なりたい」と思った時点で、あなたの目的は「PMという職種になること（手段の目的化）」になってしまっているからです。フレームワークを覚えたり、職種の定義を議論したりすることに時間を使い、肝心の「事業を勝たせること（＝動かすこと）」から目が逸れてしまうからです。

職種というラベルにこだわるのをやめましょう。プライドを捨てて、泥をすすりましょう。営業でも雑用でも、事業を勝たせるために必要なことは全部やりましょう。

その結果、あなたが「地頭のいいコミュニケーションオバケ」として、あらゆる専門家を使いこなし、ビジネスを勝利に導いた時── 周囲はあなたを、最高の「プロダクトマネージャー」と呼ぶはずです。